Анализ организационной культуры предприятия ООО «Созвездие» и рекомендации по ее совершенствованию с целью внедрения изменений в его д

     Не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца.

2.3 Уровень формальности

     В разных культурах по-разному относятся  к соблюдению формальностей, связанных  с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала  знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и  непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень  взаимной ответственности и обязательности работников очень высока[8].

     Россия  известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением  их обойти. Различное отношение к  формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями  других культур.

     В ООО «Созвездие» соблюдение формальностей  можно охарактеризовать следующим  образом:

     При работе с клиентами все решения, соглашения и договоры закрепляются на бумажных носителях с проставлением печатей. Все переговоры компания старается вести, не отходя от существующих правил и принципов.

     В коллективе сотрудников компании также  существуют определенные рамки, все  разговоры ведутся только на рабочие  темы. Нет дружности, сплоченности коллектива. Однако, соглашения, учет рабочего времени  и выполненных заданий, а также  выдача заработной платы ведутся  преимущественно без участия  бумажных носителей. Сотрудники сами заносят информацию о своей проделанной работе в общую базу, на основании чего и происходит расчет. В коллективе высоко ценится доверие и ответственность каждого сотрудника за свою проделанную работу. 

2.4 Способность к разрешению конфликтов

     Среди управляющих воздействий по отношению  к конфликту центральное место  занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь  конструктивно выходить из них.

     В современной конфликтологии стало  традиционным завершающий этап в  динамике конфликта называть «разрешение  конфликта». В широком смысле правильнее говорить о завершении, которое заключается  в окончании конфликта по любым  причинам. Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и перерастанием  в другой конфликт является формой завершения конфликта [6, с. 32].

     В ООО «Созвездие» сотрудники редко  переходят на разговоры, не касающиеся работы. Каждый занят своим делом. Поэтому конфликты возникают  только в рабочих моментах.

     Причиной  возникновения конфликтов, как правило, является нежелание сотрудников предавать своих клиентов кому-то еще, т.к. в компании преобладает сдельная оплата труда. Каждый член коллектива стремится получить как можно больше заданий и обслужить как можно больше клиентов.

     Разрешение  конфликтов обычно происходит посредством  простых переговоров. В таких  ситуациях часто действует стратегия  уступок.

     Минусами  такого поведения являются скрытые  недовольства и накопление негатива, которые могут потом перерасти в конфликт еще больших масштабов.

2.5 Ориентация на  персонал

     Ориентация  на персонал – это элемент организационной  культуры, который показывает, как  относится руководство предприятия  к своим работникам, видит ли руководство  в работниках главную силу предприятия, обеспечивающую продвижение к поставленной цели, как ценит работников и заботится  об их благополучии. То есть данный элемент  определяет направленность деятельности руководства в отношении персонала  повышая тем самым или снижая степень их удовлетворенности и целеустремленности [5, с. 164].

     Предприятия, которые относятся к своим  работникам как к ценному ресурсу, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних [5, с. 164].

     В ООО «Созвездие» соблюдается  лишь часть характеристик, отвечающим сильной организационной культуре:

• к работникам относятся как к ценному ресурсу;
• работники осознанно принимают личную ответственность за общий продукт совместной деятельности;
• работники ориентированы на поиск, разработку, выбор и выполнение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности;
• работники ответственны, добросовестны, инициативны, дисциплинированны, целеустремленны;
• работники видят возможность в росте своего потенциала на данном предприятии;

     Все, что касается условий труда, благоприятного психологического климата, стабильности и уверенности в будущем, а также мониторинга текущего состояния и попыток что-то изменить, на данном предприятии не учтено.

2.6 Внутренняя интеграция

     Внутренняя  интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей  в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане  внутренней интеграции, можно отнести  распределение власти: преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д. [7]

     Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех [7]:

• язык;
• границы группы (принципы вхождения и выхода из группы);
• механизм наделения и лишения властных полномочий и статуса;
• правила социальных отношений (уровень неформальности, возрастно-половые и т. п.), а также уровень открытости на работе;
• принципы награждения и наказания для поддержания необходимого производственного поведения;
• идеология и религия (определение значений вещей, которые не поддаются объяснению и не контролируются организацией). Вера как способ снятия стресса.

     Другими словами, результатом "притирки" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и  взаимоотношений внутри организации.

     В ООО «Созвездие» большое количество сотрудников являются «приходящими»  или работающими по свободному графику. В связи с этим, в компании практически  отсутствует понятие команды. Каждый сам за себя и выполняет свою работу.

     Таким образом, компании не хватает духа единства, открытости, вовлеченности сотрудников  в дела друг друга. В отношениях между  членами коллектива присутствует высокий  уровень формальности и закрытости.

     Необходимость управления процессами, связанными с  внутренней интеграцией, объясняется  следующим: внутренние проблемы организации, неопределенность положения и статуса  участников группы, неясные правила  поведения внутри организации отрицательно влияют на эффективность работы организации  и достижение ею поставленных целей, так как названные условия  мешают участникам группы сосредоточиться  на решении проблем организации.

2.7 Участие работников в процессе принятия решений

     Участие работников в принятии решений –  это элемент организационной  культуры, который показывает, принимают  ли участие работники в процессе принятия решений, касающихся выполнения их непосредственной работы и в целом  деятельности предприятия, направленной на достижение общих целей.

     Сильная организационная культура тем самым  предполагает, что работники активно  участвуют в процессе принятия решений, поскольку это положительно сказывается  на их отношении к труду и к  предприятию в целом и приводит в конечном итоге к повышению  эффективности деятельности предприятия, так она зависит прежде всего  от поведения индивидов ее осуществляющих [5, с. 166].

     На  рассматриваемом предприятии начальством  выслушиваются все инициативы и  предложения работников, а затем  выносится наиболее оптимальное  решение.

     Таким образом, данный элемент практически  полностью отвечает всем требованиям  «сильной организационной культуры».

2.8 Преданность общим целям

     Сильная организационная культура предполагает, что люди, работающие на предприятии, чувствуют себя членами сообщества, позволяющего испытывать им чувство  сопричастности. А поскольку они  ощущают себя частью сообщества, то они будут лично заинтересованы в его успехе и процветании, а  тем самым будут направлять все  усилия на достижение поставленных целей  [5, с. 166].

     В ООО «Созвездие» каждый работник отвечает за себя, поэтому нет чувства  принадлежности к предприятию. Также  нет эмоциональной вовлеченности  в рабочий процесс.

     Единственное, что присутствует в данной компании – это доверие работников друг другу и начальству.

2.9 Делегирование полномочий

     Делегирование – это одна из наиболее сложных  проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это  средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации  множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий  элементами организационной структуры  нижестоящего уровня [1, с.132].

     К преимуществам процедуры делегирования  относят [1, с.132]:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение выполняемых организацией заданий;
• развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
• расширение уровней принятия решений.

     Процесс делегирования в ООО «Созвездие»  существует на достаточно высоком уровне. Начальник ставит задачу перед старшими сотрудниками, а те, в свою очередь  подбирают исполнителей, способных  для ее решения. Далее каждый сам отвечает за поставленную перед ним задачу.

     Таким образом, достигается творческая активность и инициативность каждого из работников, что является вполне достаточным  для организации общей численностью в 25 человек.

2.10 Система вознаграждения работников

     Сильная организационная культура предприятия  предполагает наличие справедливой и эффективной системы поощрения. Только в этом случае работники ощущают  тесную связь между тем, как они  работают и как они вознаграждаются  за свой труд, а соответственно более  заинтересованы в результатах своего труда. Они понимают, что их труд ценят и оценивают справедливо и по достоинству. Соответственно, система поощрений и вознаграждений в рамках сильной культуры является механизмом, посредством которого реализация стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника [5, с. 167].