Анализ и оценка трудовой деятельности персонала (на конкретном примере)

Примечание. Источник: собственная разработка.

В первую очередь, отметим рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2008 году составила 48,8 млн. руб. на человека, а в 2009 году выросла достаточно серьезно, составив 60,5 млн. руб. на человека.

Проанализируем подробнее способом абсолютных разниц вклад каждого фактора, влияющего на среднегодовую выработку:

Среднегодовая выработка работника зависит от количества отработанных дней одним работником за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

              ГВ =Д х П х ЧВ , где:              

Д - количество отработанных дней одним рабочим;

П - продолжительность рабочего дня;

ЧВ - среднечасовая выработка.             

Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц.

ГВд = Д * Ппл * ЧВпл = (269-250)*7*24,9 = 3383,73 тыс. руб.

ГВп = Дф * П * ЧВпл = 269*(6,7-7)*24,9 = -2011,07 тыс. руб.

ГВчв = Дф * Пф * ЧВ = 269*6,7*(27,0-24,9) = 3853,44 тыс. руб.

ИТОГО: +5226,10 тыс. руб.

ГВд = Д * Ппл * ЧВпл = (267-251)*7*29,1 = 3364,23 тыс. руб.

ГВп = Дф * П * ЧВпл = 267*(6,9-7)*29,1 = -779,64 тыс. руб.

ГВчв = Дф * Пф * ЧВ = 267*6,9*(32,8-29,1) = 6692,69 тыс. руб.

ИТОГО: +9277,28 тыс. руб.

Сначала вычислим прирост среднегодовой выработки под влиянием количества дней отработанных одним работником. Влияние этого количественного фактора существенно: в 2008 - 3383,73 тыс. руб., в 2009 - 3364,23 тыс. руб. Видна устойчивая тенденция к росту.

Второй фактор - продолжительность рабочего дня. Вот где простор для деятельности производственников и солидный запас роста. По ряду причин, которые мы раскроем ниже, предприятие недополучило с каждого работающего продукции в 2008 году на 2011,07 тыс. руб., в 2009 году на 779,64 тыс. руб.

Что касается последнего, третьего показателя, то здесь все прекрасно, сразу видно, что руководство предприятия сосредоточило свои усилия именно в этом направлении.

Среднечасовая выработка устойчиво растет (интересно, а есть ли предел), а следовательно, растет и ее вклад увеличение выработки среднегодовой. Так, в 2008 году за счет среднечасовой выработки на одного рабочего плановый показатель был превышен на 3853,44 тыс. руб., в 2009 на 6692,69 тыс. руб.

Результаты расчетов видны в таблице 2.3.2. В ней производится подсчет фактического прироста относительно планового уровня.

Таблица 2.3.2. Влияние факторов на среднегодовую выработку

Примечание. Источник: собственная разработка.

На рис. 2.3.1 наглядно отображены факторы, оказывающие влияние на изменение производительности труда, и дана их оценка.

Рис. 2.3.1. Влияние факторов на рост выработки

Примечание. Источник: собственная разработка.

3. Мероприятия по повышению эффективности персонала.

Основные направления поиска резервов роста производи­тельности вытекают из самой формулы расчета ее уровня: ЧВ = ВП/Т, согласно которой добиться повышения производи­тельности труда можно путем:

а)              увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

б)              сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продук­ции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии про­изводства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом органи­зационно-технических мероприятий.

При этом возможны следующие варианты соотношения из­менения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста производительности труда при существую­щих в данный момент экономических условиях:

а)              происходит увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство;

б)              объем продукции растет быстрее, чем затраты труда;

в)              объем продукции растет при неизменных затратах труда;

г)              объем продукции остается неизменным при снижении зат­рат труда;

д)              объем продукции снижается более медленными темпами,
чем затраты труда.

Для успешного решения задач предприятия в условиях рынка необходимо создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Вывод об отсутствии мотивации у персонала можно сделать по коэффициенту текучести кадров и уровню прогулов, который в масштабе Беларуси колеблется от 3 % до 4 % в год. Такие показатели, как, например, отсутствие на рабочем месте, могут быть отражением того факта, что люди берут отгул, когда чувствуют, что «сыты работой по горло».

Однако создание лучших условий для персонала не всегда оказывается легким или автоматическим процессом.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.

Многие менеджеры считают мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:

компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.

приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.

Если присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

«Побуждение людей к качественной и добровольной работе».

«Стимулы к действию».

«Позитивно окрашенные вознаграждения».

«Целенаправленное поведение».

«Побудить людей делать то, что они хотят» (метод «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).

В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации к труду необходимо наличие ряда стимулов.

Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации:

- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

- признание: например, создание «героев», признание заслуг,

- участие/ответственность: например, вовлеченность, управление по принципу достижения консенсуса,

- рост/перспективы: например, личное развитие, постоянное повышение квалификации,

- обратная связь/обмен информацией: например, справедливые похвалы и критика.

Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула снижается. Так, например, деньги, как таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).

Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим направлениям:

- правила/управление делами: например, работа с документами, правила и процедуры,

- контроль: например, стили управления, обмен информацией,

- условия работы: например, отопление, освещение, чистота, безопасное оборудование,