Анализ факторов, влияющих на процесс принятия решений

     - информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

     - стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

     - профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

     - ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

     - внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

     Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений.

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

     Вторая  возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

     Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение стоит принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.  Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Иные факторы,  влияющие на процесс  принятия решений 

     Информационные  ограничения. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого.  В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для менеджера  – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут покрыты  выгодой от принятия более качественного  решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большой части  субъективно оцениваются руководителем  стоимости собственного времени  и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

     Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по - разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

     Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведения последних.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению кому-либо. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений. 

     Негативные  последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек, некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

     Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решения состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого конечного  результата.

     Однако  некоторые негативные последствия  никоим образом  не могут быть приемлемыми  для руководителей организации. К примеру, нарушение законов  или этических норм. В таких  случаях это будет трактовать как ограничения. В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное решение  может потребовать сотен решений  менее значительных.

     Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб - квартиру в другой штат, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т. п.

     Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, она также должна найти  способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга

     Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях  иерархии, но проявляющие способность  разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Принятие  решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается  жизнь организации. Решение может  рассматриваться как конечный результат  управленческого труда, а его  принятия – как процесс, ведущий  к появлению этого конечного  результата.

     Любому  решению руководителя, будь коллективным, или единоличным, формализованным  или неформализованным, присуще  свойство проводникового материала  – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается  через принятое им решение.

     Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность  за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является  базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как  он  подстегивает» менеджера, тем  самым, заставляя его рационально  и целесообразно определять возможные  критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего  приоритетом  в принятии решения должна являться всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и  одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

     В процессе управления менеджер принимает решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.  
 
 

     Список  литературы: 

1. Арсеньев, Ю.Н., Шелобаев С.И.,  Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287 с.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения: учебное пособие  – М.: Дело, 2004. – 208 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2005. – 504 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с с англю – М.: Дело, 1997. – 104 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 344 с.
6. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений/ Е.П.Голубков// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 1.