Анализ факторов риска ЗАО «Челныводоканал» при принятии управленческого решения

Таблица 5

Сводная таблица оценки организационного риска (фрагмент)

 

Принятие решения является заключительной и самой ответственной процедурой в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности.

При выработке стратегии поведения и в процессе принятия конкретного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны риска) в зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности.

Так, на основании обобщения  результатов исследований многих авторов  по проблеме количественной оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий разработана и предлагается эмпирическая шкала риска, которую можно применять при его количественной оценке (табл. 6).

Таблица 6

Эмпирическая шкала  риска

Принятие решения состоит из трех этапов:

1 этап — предварительное  принятие решения.

Предварительное принятие решения производится на основе среднеарифметического  значения отдельного вида риска и  качества информации раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения.

2 этап — анализ критических значений

На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают  критическую величину (в нашем  случае данная величина равна 0.8). Необходимость  данного действия состоит в выявлении  и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия.

В качестве примера принятия решения на 1 и 2 этапе предлагается фрагмент таблицы, которая составлена на основании планируемого решения предприятия ЗАО «Челныводоканал» (см. табл. 7).

Таблица 7

Оценка рисков при  принятии решения (фрагмент)

3 этап — принятие  окончательного решения.

Принятие окончательного решения производится на основе результатов  предварительного решения и анализа  критических значений.

Как уже говорилось ранее, при принятии решения в условиях неопределенности отдельное внимание должно отводиться качеству информации. В связи с этим предлагается использовать рискоинформационную таблицу принятия решения (табл.8). Данная таблица составлена на основании итоговых результатов, полученных при апробации предлагаемого метода на одном из предприятий связи. С целью обеспечения конфиденциальности точное название предприятия не указывается.

Таблица 8

Рискоинформационная таблица принятия решения

 

Выводы по оценке риска  принятия решения руководством предприятия связи на размещение и использование нового оборудования для предоставления услуг ЗАО «Челныводоканал» по снабжению хозпитьевой водой:

1. Наиболее высокая  оценка риска у транспортного  (0.5) и финансового (0.83) рисков.

2. Наиболее рискоопасной по качественному составу рисков является операция по привлечению оборотных средств для реализации проекта.

3. Самая высокая степень  риска потери (порчи) активов предприятия  возникает при осуществлении  операции по транспортировке  (0.5).

4. Самая низкая степень риска при осуществлении операции по организации сделки и покупки оборудования (0.39).

5. При анализе рискоинформационной таблицы видно, что большая часть рисков располагается в одной области, что говорит о тщательном планировании и проработке принимаемого решения. В то же время хочется обратить внимание на недостаток информации при рассмотрении регионального, производственного, кредитного и инвестиционного рисков. При использовании более качественной информации данные виды рисков могли из области с высоким риском перейти в область со средним риском.

6. Общая оценка риска  решения составляет 0.44, что соответствует  в предлагаемой шкале градаций  риска показателю “высокий”.  Реально существует ограниченное  количество факторов, негативно  влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Значительная вероятность наступления отрицательных последствий может быть устранена после детального анализа по минимизации и нейтрализации негативных факторов либо с применением других методов по управлению рисками.

7. Общая оценка качества  информации при принятии решения  составляет 0.73, что соответствует  в предлагаемой шкале градаций  риска показателю “средний”.  При оценке риска используется  информация хорошего качества, что  говорит об ответственном подходе руководства предприятия к принятию решений.

8. Исходя из пунктов  6 и 7, предлагается сделать вывод,  что общий риск по решению  будет определяться как “высокий / средний”.

3. Пути совершенствования при принятии управленческих решений

 

Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать  так: “Как сократить потери?” Это  лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует  понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс  достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.

Выявление альтернатив  – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в  практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная  вами альтернатива покажется вам  неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в  практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие  управляющие пытаются составить  несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении  сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

 

 

 

 

Заключение

 

На сегодняшний день на практике не существует универсального метода принятия инвестиционного решения  в условиях риска. В этих условиях, все расчеты по оценке вероятности риска и степени его влияния на конечный результат, проводимые на этапе принятия управленческого решения, носят прогнозный и вероятностный характер. Существующие методики и способы решения этой проблемы вынуждены претерпевать изменения, в зависимости от постоянно меняющихся экономических, политических и социальных условий в стране. А программное обеспечение по оценке эффективности инвестиционных проектов, основанное на методике ЮНИДО не позволяет в полной мере учитывать факторы риска при оценке целесообразности реализации инвестиционных проектов. Следовательно, совершенствование методов принятия управленческих решений по инвестированию средств в условиях риска, вызывает наибольший интерес среди отечественных исследователей теории принятия решений об инвестициях.

В первой главе - «Теоретические аспекты оценки способов риска при принятии управленческих решений» мы рассмотрели оценку способов риска, понятие и классификацию управленческих решений.

Во второй главе - «Анализ факторов риска ЗАО «Челныводоканал» при принятии управленческого решения» дана краткая характеристика предприятия и проведён анализ управленческих решений.

В третьей главе «Пути  совершенствования при принятии управленческих решений» рассмотрены  несколько путей совершенствования.

В заключении - сформулированы основные выводы.

Данная тема является полностью изученное.

 

 

Список использованной литературы