Адаптация персонала

Одним из способов эффективного управления процессом адаптации  является создание специализированных служб адаптации кадров.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию  адаптации по следующим критериям:

• Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).
• Пассивная - когда индивид ни к чему не стремится.
• Прогрессивная - то, что благоприятно воздействует на работника;
• Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием.
• Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
• Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Следует отметить, что в  условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. С другой стороны, отечественным  кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые  уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Автор статьи «Методы адаптации  персонала» В.Волина выделяет также  еще две классификации:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения.

Задача кадровиков заключается  в интеграции новичка, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней  лояльности. [10]

 

Глава 2. Система управления адаптацией персонала

2.1. Понятия и сущность системы адаптации персонала

 

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации  сотрудника индивидуален как с точки  зрения его личностных качеств, так  и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный  период информации. Различия могут  относиться и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком  смысле. В узком смысле - юридическое  понятие, при котором молодыми специалистами  в течение трех лет после окончания  читаются выпускниками высших и средних  специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие  государственные экзамены.

В широком смысле это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими социальными  и возрастными особенностями  молодых специалистов являются:

• труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
• начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
• молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.
• Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение. [8]

 

2.2. Факторы и процесс адаптации персонала

 

Приход в новую организацию  психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует  его ожиданиям. Если в газетных объявлениях  или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте  работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый  работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко  расписаны.

Необходимо выяснить следующие  вопросы:

• Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
• Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
• Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
• Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
• Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
• К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
• Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также  заинтересован в том, чтобы его  как можно быстрее и без  каких-либо осложнений ввели в курс дела.

Довольно быстро проявляются  сильные и слабые стороны нового сотрудника.

Организации приходится тратить  немало средств, чтобы подобрать  способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто  считает, что новичок должен найти  в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что  он может найти в себе силы и  для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник  хорошо проинструктирован, он будет  испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет  комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать. [13]

Особенно сложна адаптация  руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько:

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Те, кто прежде работал  в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность  может вызвать отчуждение и зависть  бывших коллег.

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления  с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться  во внутренних взаимоотношениях и опираться  на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для  него.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается  также предварительным изучением  будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня  человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим  помехи в работе, внимательно относящимся  к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать  прежнего руководителя.

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного  ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия. [9]

Основные требования к  подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:

• цель программы;
• основные задачи программы;
• основные направления реализации программы;
• планируемые (ожидаемые) результаты реализации;
• сроки реализации программы в целом;
• суть планируемых адаптационных мероприятий;
• должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;
• руководство реализацией программы;
• меры всестороннего обеспечения реализации программы;
• порядок осуществления контроля за реализацией;
• порядок подведения итогов реализации программы;
• другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы:

1. Мероприятия общей социальной  адаптации.

2. Мероприятии общей (первичной,  предварительной и пр.) профессиональной  адаптации.

3. Мероприятия частной  социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается  план становления в должное - документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения). [6]

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

• соответствие работы полученной в вузе специальности;
• возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
• создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
• внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• микроклимат в коллективе;
• социально - бытовое обеспечение;
• организация свободного времени.

Комплексный подход к организации  работы с молодыми специалистами, являются основой успешной их адаптации.

Для молодого специалиста  в период адаптации большую опасность  представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия  вместо помощи.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами.