Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда.

     К демотивирующим факторам можно отнести:

     1. Недоиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Можно предложить временные, проектные задачи, пусть даже отнимающие некоторое рабочее время (а порой решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что организация не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

      2. Игнорирование идей и инициативы. Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников организации, даже если они не пригодны для использования в предлагаемом виде, но из них всегда можно почерпнуть что-то новое.

     3. Отсутствие чувства причастности к компании. Это сильный стимул. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям.

     4. Отсутствие ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста. Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это «разбавит» рутину и позволит им чему-нибудь научиться новому.

     5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Сотруднику необходимо поощрение, возможно, не всегда финансовое. Чрезвычайно важно словесное одобрение и поддержка.

     6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без видоизменения должности, например, руководство временным проектом.[11]

     Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы - ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно трудиться на благо организации.

     Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпоративных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую работу с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, которые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неминуемо возникает конфликт культур, который размывает и ослабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины.

     Пример негативного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руководством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те рабочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, поэтому сейчас российский рынок труда переживает настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен еще и тем фактом, что в последнее десятилетие появилось много новых для России специальностей.

     Готовых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадровых проблем. К одной из таких новейших для российского рынка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профиля началась немногим более трех лет назад. 

Заключение

     Мы рассмотрели основные особенности поведения молодых сотрудников,  в результате чего выявили как отрицательные, так и положительные стороны.

     К наиболее важным можно отнести неадекватную самооценку,  необоснованно завышенные запросы, неумение справиться со стрессом и амбициями.

     Наиболее явными достоинствами приема молодых сотрудников являются:

Меньшие затраты времени на адаптацию

Способность к обучаемости

     Также отметим, что необходимо воздействовать на поведение молодых сотрудников, так как нужен контроль над поведением новичка, чтобы направлять его потенциал в нужное русло.

     Сделав ставку на молодого специалиста, разумно и адекватно оценив его возможности, на начальном этапе можно потерять некоторые ресурсы, но впоследствии, если качественно вложить силы и энергию в такого сотрудника, на выходе можно получить как раз такого первоклассного специалиста, за которым будут охотиться все конкурирующие компании. Тем не менее, решение о приёме на работу молодого специалиста следует принимать, взвесив все за и против. Необходимо учитывать цели и особенности Вашей компании, траты, на которые Вы готовы.

Список использованной литературы

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие.  М: Экономика, 1998. 152с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. 496с.

Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики,2003. 528 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 319с

Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. 432с.

Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2001. 296 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник.    М : НОРМА, 2001. 528 с.

Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I  пособие. М., 2002. С. 89

Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. М.: МИЭТ, 2003. 68с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом:  Учебное пособие. М.: МИЭТ, 2000. 263с.

Можаровская А.А., Факторы внутренней системы мотивирования сотрудников как инструмент управления развитием персонала организации.// creativeconomy.ru, URL: http://www.creativeconomy.ru/library/prd703.php