Адаптация молодых сотрудников в организации

     Термин «ориентация» также относится к числу часто используемых в исследованиях по проблеме адаптации персонала. Иностранные авторы под ориентацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности организации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации.

     Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относится скорее к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и регулируются нормами Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адаптации является сугубо внутренним делом и подлежит регламентации на уровне внутренних документов организации.

      Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотрудника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работником, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы облегчить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным.

     Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

     Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность.

     Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.

     Содержание программы зависит от следующих факторов:

     *  содержания работы;

     *  статуса и уровня ответственности;

     *  рабочего окружения;

     *  личных особенностей сотрудника.

     Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

     Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким:

     1) подробная история компании и ее развитие;

     2) высшее и среднее звено управления;

     3) наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

     4) описание деятельности организации. Политика в области работы с заказчиками;

     5) содержание работы,  должностная  инструкция,  пределы полномочий, ответственность;

     6) система качества;

     7) взаимодействие с другими отделами или работниками; 8)'техника безопасности;

     9) список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

     Один из наиболее практичных путей предоставления информации - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.

     Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца проводятся специальные ознакомительные курсы для всех новых работников. На таких курсах раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения с коллегами, принятых в компании.

     В ходе введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

     Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

     Предлагается список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового работника:

     *  убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;                                       

     * договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;

     *  проверить, подготовлено ли его рабочее место;

     * проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника;

     * приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;

     * позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

     Итак, организующим документом на период адаптации новичка может быть план введения в должность, регламентирующий поэтапное участие службы по управлению персоналом, непосредственного руководителя и наставника в его адаптации.

     Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» -- своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижение структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с партнерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.

     Считается, что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны. С этой целью необходимо выяснить следующие вопросы:

     * Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с руководителем организации?

     * Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?

     * Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?

     * Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?

     * К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?

     * Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами организации?

     * Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?

     * Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми ситуациями)?

     * Назначен ли предварительный срок повторной встречи новичка с руководителем организации?

     Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.

     Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае - новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организациях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают.

     Выпускники учебных заведений относятся к категории рабочей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сторонами.

     Главная положительная черта молодых специалистов, которая делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации.

     Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

     Другая характерная черта выпускников - высокая мотивация к достижению. Они стремятся получить быстрые и значительные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» активности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительности труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие - растет внутренняя конкуренция между сотрудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые результаты для того, чтобы сохранить привлекательность для работодателя.

     Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

     Соответственно, основная задача любой фирмы - не потерять эту выгодную позицию. Иначе говоря, если организация способна лишь отрицательно влиять на внутреннюю мотивацию, необходимо приложить все усилия для минимизации такого воздействия, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации

     Заставить работника что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Многие руководители осознают, что не могут повлиять на своих подчиненных, и вопрос о внутренней мотивации сотрудников остается открытым. Большинство руководителей полагают, что эта задача должна решаться при приеме на работу, т.е. брать лучше тех сотрудников, которые заранее имеют неуловимую внутреннюю мотивацию для работы именно в данной организации.

     Однако, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Она всегда имеет тенденцию к исчезновению. Так как внутренняя мотивация плохо идентифицируется (особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток и сложно отследить этот процесс), то он остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно не покинет ее. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию, чаще всего по вине самой организации.