Содержание

Содержание 2

Введение 3

Глава 1.  Особенности поведения молодых сотрудников 4

1.1 Основные особенности поведения 4

1.2 Влияние особенностей поведения на работу в организации 6

Глава 2. Адаптация на рабочем месте 10

2.1 Цели адаптации и обоснование ее необходимости 10

2.2 Виды адаптации и ее связь с особенностями поведения молодых сотрудников 14

Глава 3. Воздействие на поведение молодых сотрудников 18

3.1. Наставничество 18

3.2. Введения в курс дела новых сотрудников 23

Заключение 34

Список использованной литературы 35 

 

Введение

     На сегодняшний день любая компания ориентирована на работу с максимально компетентными сотрудниками, с  так называемыми первоклассными специалистами. Но в это же время многие руководители считают, что без молодых сотрудников никак нельзя.

     Молодой сотрудник обычно с охотой хватается за любую работу, полон сил и энергии, он стремится познать мир - чем больше, тем лучше. Молодые кадры - новые витки в жизни компании. Пусть им не хватает опыта, но в основном они обладают поразительным желанием и рвением к работе. Но не все так гладко оказывается, как кажется.  Многие особенности поведения молодых сотрудников стоят на пути у руководителей организаций. Поэтому необходимо быть готовым к  различным проблемным ситуациям, которые могут возникнуть в работе с молодыми кадрами.

     Так как в последнее время многие руководители стали часто сталкиваться с проблемой  взаимодействия с молодыми сотрудниками, то эта проблема достаточно остро стоит  перед многими организациями.

     А также необходимо принимать во внимание особенности поведения молодых сотрудников,  потому что они тесно связаны мотивацией этих сотрудников,  адаптацией на рабочем месте и многие другие  не маловажные аспекты организационного поведения.

     В ходе курсовой работы попытаемся узнать различные особенности поведения молодых сотрудников,  как влияют они на успешность  работы в организации и к каким мерам можно прибегнуть для наиболее эффективной адаптации таких сотрудников, чтобы в дальнейшем сделать из них профессионалов, которые  будут развивать вашу организацию.

 

Глава 1.  Особенности поведения молодых сотрудников

 
1.1 Основные особенности поведения

     Настойчивые, непреклонные, упрямые, нетерпеливые, самоуверенные… Какими только эпитетами не награждают молодежь, едва пересекшую порог компании. На собеседовании они ведут себя так, словно их стаж заметно превышает опыт всех сотрудников компании, вместе взятых. В первый рабочий день могут увлеченно выслушать наставления руководителя, а через час заняться отнюдь не срочным делом, о котором попросит коллега. Всему виной юношеский максимализм и страстное желание зарекомендовать себя положительно.

     Нетрудно представить, что чувствует человек, только что защитивший диплом, и теперь, наконец-то, обладающий всеми возможностями для реализации своего, как ему кажется, огромного потенциала. Обрисуем несколько основных моментов:

     Неадекватная самооценка

     Зачастую резюме подобных соискателей изобилует хвалебными эпитетами о себе, не всегда отвечающим действительности. Оно и понятно: потратив 5 лет на обучение, пройдя последнее трудное испытание - защиту дипломной работы, выпускник, окрылённый успехами, ощущает себя едва ли не героем. «Богатые знания, способность быстро обучаться - что ещё нужно работодателю от сотрудника» - считает выпускник, искренне веря в своё если уж не всемогущество, то как минимум необычайную привлекательность.

     Неготовность обрисовать свой реальный портрет

     Мало кто указывает свои слабые стороны, молодые соискатели делают ставку не на честность, а на создание максимально идеального образа. Но этот образ часто играет со своим создателем злую шутку. Наобещав слишком многого, молодой специалист может столкнуться с ситуацией, когда ему просто не хватит ресурсов (как личностных, так и временных) для выполнения той или иной задачи. Образование, которое получают сегодня в вузах, разнится с требованиями, предоставляемыми работодателями. Знания основ теории почти всегда недостаточно.

     Необоснованно завышенные запросы

     Усилия, потраченные на обучение, молодой специалист старается максимально быстро компенсировать. Отсюда высокие запросы по заработной плате и неадекватное понимание своей деятельности и места в профессиональной сфере. Порой выпускник отказывается от предлагаемых ему низких должностей, объясняя это своим нежеланием тратить время на неинтересную работу. Никому не хочется тратить время на рутинную, механическую работу. Но избежать подобной ступени карьерной лестницы удаётся крайне редко.

     Непростроенная модель поведения в новых условиях

     Только выйдя из среды студентов, среды неформального общения, творческих порывов и свободного времени, выпускник попадает в диаметрально противоположную среду. Новые условия в конечном итоге формируют новую модель поведения, но в период становления не так уж редки случаи поведения, идущего вразрез с принципами нового жизненного пространства. Выпускник, полный сил, иллюзий и надежд, не хочет меняться сам, принимая новые правила игры, он стремится преобразовать новую среду, изменить её под себя. Часто подобные действия не несут позитивного результата, лишь разрушают эту излишнюю самоуверенность и наивность.

 
1.2 Влияние особенностей поведения на работу в организации

     Любая компания ориентирована на рост и развитие, на увеличение прибыли. А что может предложить работодателю человек, не имеющий практики в интересующей сфере деятельности? Разве что голословные обещания привести компанию в светлое будущее. Молодого выпускника надо обучать дальше, обучать уже не сухой теории, но умелому оперированию своими знаниями на практике. Это подчас весьма долгий процесс. За то время, пока молодой сотрудник адаптируется в новой для себя среде, начнёт давать ощутимые результаты, сотрудник с опытом сделает для компании гораздо больше, а ошибок и связанных с ними издержек будет меньше. Время - это первое, в чём теряет компания, принимая на работу выпускника.

     Второе - это материальные затраты компании на обучение нового работника. Малая эффективность вкупе с тем, что за неё надо платить заработную плату, - неубедительная причина, по которой следует нанять выпускника. Плюс затраты на обучение персонала и дополнительные обязанности по интеграции новичка в рабочий процесс. Безусловно, на такие затраты приходится идти при приёме любого сотрудника, однако когда этот сотрудник не показывает в короткие сроки положительных результатов, размер этих затрат ощущается гораздо сильнее. Если и брать молодого специалиста, то такого, чтоб он предполагал возможность трансформации в первоклассного специалиста. А чтоб выбрать такого из всех претендентов, надо провести определённые тесты на личные качества, а это опять затраты на работу либо кадровых агентств, оказывающих данную услугу, либо соответствующих специалистов-работников данной компании. По возможности надо оградить себя от приёма так называемых летунов. Но всегда надо быть готовым, что эти затраты не будут возмещены, что молодой сотрудник не адаптируется в новой среде и решит сменить направление профессиональной среды.

     Третье - оговоренные выше ошибки, имеющие различные последствия для деятельности самой компании и её репутации. За работой нового сотрудника нужно вести постоянный контроль, причём более тщательный, нежели за работой сотрудников, уже освоившихся в своей профессиональной сфере.

     Четвёртое - первоклассный специалист действует гораздо смелее, шаги его более выверенные и точные. Такой сотрудник чувствует себя в своём профессиональном пространстве как рыба в воде, он может с достаточной долей уверенности прогнозировать ту или иную реакцию на свои действия, таким образом, совершая определённые действия добиваться желаемой реакции, манипулируя и управляя ситуацией. Выпускник же, как бы хорошо он ни владел теорией и стандартными подходами, действует лишь в чётко обозначенных рамках, его поведение весьма предсказуемо и не отличается креативностью подхода.

     Однако такой пессимистический подход был бы однобоким. Безусловно, в приёме молодых специалистов есть и свои достоинства. Отметим наиболее явные:

     1. Качественный и быстро получаемый результат

     Если молодых специалистов и берут на работу, то в основном на должности, представляющие собой низ карьерной лестницы, на выполнение механических и рутинных функций. Заработная плата таких сотрудников не велика (возможен также вариант стажировки - неоплачиваемой практики), однако их мотивация может давать более эффективный результат. Это происходит из-за сильной заинтересованности такого сотрудника в скорейшем карьерном росте. «Чем качественнее результат и чем быстрее он получен, тем скорее создастся репутация полезного и эффективного работника» - так рассуждает молодой специалист. К тому же ради получения опыта работы он готов идти на определённые уступки компании.

     2. Меньшие затраты времени на адаптацию

     Воспитывая выпускника в своей компании, гораздо легче получить именно такого специалиста, какой требуется данной компании. Такой специалист, пройдя ступени карьерной лестницы, овладев механизмами работы компании с нижних и основополагающих, сможет более эффективно оптимизировать и регулировать работу. Зная неочевидные проблемы и трудности работы на более низких уровнях, такой специалист сможет устранить их. Опять же при движении вверх по карьерной лестнице на каждую адаптацию в новой должности будет уходить меньше времени, так как не надо будет тратить время и энергию на знакомство с актуальным положением дел как в профессиональном пространстве, так и в пространстве трудового коллектива.

     3. Способность к обучаемости

     Далеко не всем специальностям, востребованным сегодня на рынке, обучают в университетах. Существуют такие специальности, которые априори предполагают обучение, какого бы уровня ни был претендент. Однако выпускник, имеющий недавний опыт в освоении нового материала, может наиболее быстро освоить подобные профессии. Плюс молодой ум быстрее и живее запоминает новый материал.

     4. Минимальный набор необходимых для работы инструментов

     Современный выпускник обладает минимальным набором необходимых для успешной работы инструментов: в учебные планы всех вузов входит иностранный язык и информатика. Безусловно, этих инструментов недостаточно, однако владение ими - обязательное условие для работы во многих сферах. Знания, полученные таким сотрудником, ещё совсем свежие, «готовые к употреблению». Он ещё не растерял их, может активно использовать и развивать, переходя на новый, более высокий уровень.

     Сделав ставку на молодого специалиста, разумно и адекватно оценив его возможности, на начальном этапе можно потерять некоторые ресурсы, но впоследствии, если качественно вложить силы и энергию в такого сотрудника, на выходе можно получить как раз такого первоклассного специалиста, за которым будут охотиться все конкурирующие компании. Тем не менее, решение о приёме на работу молодого специалиста следует принимать, взвесив все за и против. Необходимо учитывать цели и особенности Вашей компании, траты, на которые Вы готовы.

     Однако если решение о приёме подобного сотрудника принято, то в любом случае Вы столкнетесь с проблемой роста и развития выпускника. Первоклассными специалистами не рождаются, ими становятся, приложив, правда, немало усилий, времени и стараний. Причём высшее образование - необходимое, но отнюдь не достаточное условие для роста специалиста в первоклассного специалиста. Необходим потенциал для постоянного развития (как интеллектуальный, так и потенциал качеств характера), опыт работы в данной области и постоянное повышение своей квалификации, причём не только путём прохождения семинаров, тренингов или курсов, но и путём постоянного самообразования.

 

Глава 2. Адаптация на рабочем месте

       

     Считается, что если правильно проведен этап подбора сотрудника, он сам будет эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями рабочего места. И лишь в дальнейшем возникнет необходимость проводить мероприятия по мотивации сотрудника (тренинги, программы повышения квалификации, ротацию и т. д.). Однако на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев». Причем в некоторых случаях этот показатель достигает 70-80 %.  Как указывает Т. Ю. Базаров, 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации».