Управление логистическими потоками

Продолжение таблицы 2.3 

      По  данным таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы анализ динамики потоков денежных средств показал, что в 2010 году наблюдался значительный рост как по остатку денежных средств на начало года, так и по их поступлению и расходованию. По остатку денежных средств на конец отчетного периода наблюдалось снижение.

      Значительное  увеличение общей суммы поступлений  наблюдалось по статье “кредиты и  займы” на 149 млн. рублей, “целевое финансирование”  на 50 млн. рублей и “выручка от реализации продукции, товаров, работ и услуг” на 1709 млн. рублей. В целом же сумма поступивших в 2010 году денежных средств превысила аналогичный показатель 2009 года на 1907 млн. рубля.

      Более значительный рост в абсолютной сумме  наблюдался по разделу “Направлено  денежных средств”. Это было обусловлено  увеличением расходов на оплату приобретенных активов на 1438 млн. рубля, на уплату налогов и сборов на 222 млн. рубля. В меньшей мере увеличению суммы оттока денежных средств способствовал рост расходов на оплату труда (они увеличились на 72 млн. рубля), на прочие выплаты (их увеличение составило 61 млн. рублей). По статье оплата процентов по полученным кредитам, займам произошло снижение суммы расходов на 2 млн. рубля.

      В целом, расход денежных средств 2010 года увеличился относительно аналогичного показателя 2009 года на 1938 млн. рублей. Поскольку увеличение расходов, равных 1938 млн. рублей, превысило рост суммы остатка денежных средств на начало года и их поступлений (1930 млн. рубля), то остаток денежных средств на конец года уменьшился на 8 млн. рублей.

      Анализ  структуры поступлений денежных средств свидетельствует о том, что в 2009 году наибольший удельный вес в их составе занимала выручка от реализации продукции, товаров, работ и услуг (95,18%), в 2010 же году ее доля снизилась до 92,02% пункта, несмотря на абсолютный рост по данной статье, что связано со значительным увеличением суммы поступлений. Доля прочих поступлений в 2009 году составляла 0,07% в отличие от 2010 года, когда такого рода поступлений не наблюдалось. По остальным статьям наблюдался рост удельных весов: кредитов и займов – на 2,92 процентных пункта; целевого финансирования – на 0,31 процентных пункта.

      Что касается структуры расходов денежных средств, то в 2009 году наибольший удельный вес в их составе занимали расходы на оплату приобретенных активов (47,89%). В 2010 году указанная статья составила 63,04%. В 2009 году появляются расходы по статьям финансовые вложения и на погашение кредитов и займов, которые составили соответственно 1,13% и 3,24%. Доля расходов по всем остальным статьям снизилась, в том числе удельный вес расходов на оплату труда – 9,35 процентных пункта, на уплату налогов и сборов – на 5,02 процентных пункта и на прочие выплаты – на 5 процентных пункта.

      Периодичность передачи информации у каждого отдела своя, например, бухгалтерия информацию передает главному бухгалтеру ежедневно, а все остальные отделы каждую неделю.

      В связи с тем, что средства передачи информации очень устарели, можно  заметить, что время, которое сообщение  проходит в пути значительно превышает  то время, которое оно могло бы занимать, если бы эти средства были бы обновлены.

      Передача  входящей информации происходит по средствам  совещания, что требует много  времени, в устной форме, что способствует некоему искажению информации. А  выходящая информация передается по средствам отчетов, в письменной форме на бумажном носителе.

      С другим отделом, техническим отделом, он также взаимодействует как  устно, так и письменно.

      Как и в любом другом предприятии  в Адамовском РАЙПО тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие-то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным предприятиям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения с сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками.

      Другая  причина трудностей в организационных  коммуникациях – перегрузка каналов связи, которая может быть вызвана, как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации, так и избыточностью информационных потоков. Примером такого затруднения именно в Адамовском РАЙПО может служить отдел снабжения и сбыта, потому что в данном отделе существует постоянная перегрузка, так как в этот отдел поступает не только информация от высшего руководства и из других отделов, но и одновременно из внешнего окружения, т. е. внешней среды предприятия. Отсюда следует и другая причина неэффективных коммуникационных каналов, это затрудненная обратная связь.

      Как известно информация передается не самостоятельно, а непосредственно через средства передачи.

      Устная  передача чаще всего, когда происходит зарождение идеи или отбор информации. Данный вид передачи информации на предприятии преобладает, он используется в большинстве случаев.

      Совещания чаще всего проводят, когда уже  руководство приняло решение  и его необходимо довести до всех отделов. В РАЙПО в основном используется, когда генеральному директору необходимо донести до совета директоров те изменения, которые произошли на предприятии.

      Телефонные  переговоры и письменная передача, когда непосредственно передается само сообщение. На предприятии так  же активно используется этот вид  передачи информации. Искажение сообщений при этом меньше, чем при устной передаче.

      Электронная почта и компьютерные сети, когда  идет непосредственно реализация сообщения. Данные средства передачи информации в Адамовском РАЙПО очень устарели, что ведет к замедленной передаче информации.

      С имеющимися потенциальными потребителями  Адамовское РАЙПО общается с помощью рекламы, и других программ продвижения товаров на рынок, а также проводя различные социологические опросы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа” предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. РАЙПО приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах, как и любая компания, она сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и тому подобное. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, предприятие пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. 

     2.3 Анализ управления логистическими потоками Адамовского РАЙПО 

     Управление  всеми логистическими потоками в  большей степени осуществляет директор. Он занимается кадрами (прием на работу, увольнение), контролирует деятельность Адамовского РАЙПО, обеспечивает непрерывность производственного процесса путем своевременных пополнений ресурсов, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения.

     Бухгалтерия ведет всю финансовую деятельность пекарни (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты), то есть она осуществляет управление финансовым потоком.

     Технологи отвечают за процесс производства, следит за соблюдением технологии, контролирует качество поступаемого в производство сырья. Торговый представитель осуществляет поиск поставщиков сырья и оборудования, заключает с ними договора на поставку, а также ведет переговоры с сетью розничных магазинов по поводу продажи у них наших изделий. Грузчик осуществляет разгрузку привозимого сырья, а также ежедневно обслуживает процесс производства, поднося к рабочим местам мешки с мукой, сахаром и другими ингредиентами. Таким образом ведется управление материальными потоками Адамовского РАЙПО.

     Основные  производственные рабочие осуществляют положенные им операции.

      Информационные  потоки, связанные отделом снабжения  и сбыта перемещаются в рамках вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Таким путем, работникам отдела сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, главный технолог сообщает в отдел снабжения и сбыта о предстоящих изменениях в производстве продукта, следовательно, основной задачей снабженца в данном случае, является поиск наиболее эффективных путей приобретения сырья для выпуска новой продукции. Таким образом, видно, что входящая информация, поступившая от вышестоящего руководства, заключается в необходимости поиска новых поставщиков или в пересмотре работы со старыми. Исходящая информация будет заключаться в ответе на предложенный запрос руководства.

      Данный  отдел взаимодействует не только с вышестоящими органами управления, но и с внешней средой предприятия. Здесь можно выделить покупателей продукции, как реально существующих, так и потенциальных, поставщиков сырья для ее изготовления.

      Помимо  обмена по нисходящей, организация  нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Отдел сообщает руководству об изменениях во взаимодействии с внешней средой, т.е. с теми же поставщиками и потребителями.

      Во  время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджером разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

      Горизонтальные  коммуникации в Адамовском РАЙПО в основном протекают через общение между сотрудниками. Если данному отделу (снабжения и сбыта) необходима какая-либо информация от другого отдела, например, от планово экономического отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы. 

      Коммуникации между генеральным директором и советом директоров в РАЙПО происходит обычно в форме совещаний и отчетов, которые он предоставляет практически ежемесячно.

      В свою очередь с отделом кадров генеральный директор взаимодействует  прямо, так как он непосредственно узнает от отдела кадров любые изменения, которые происходят на предприятии. А отдел кадров получает распоряжения в устной форме, периодичность взаимодействия с отделом кадров составляет 2 раза в месяц.