Метод наименьших удельных издержек нацелен на выявление потребностей за ряд периодов для определения наименьших затрат на единицу конкретной продукции. Исходя из чистой величины потребности в начальном периоде, оценивают потребность каждого будущего периода, с тем чтобы определить суммарный объем для данного числа периодов, при котором удельные издержки были бы минимальны. Этот подход ориентирован на оценку требуемого объема закупок за ряд последовательных недель в будущем. Первая неделя рассматривается как одна неделя поставок. Затем в анализ добавляется вторая неделя. Удельные издержки — включая скидки за объем закупок, расходы на размещение заказа, транспортные и складские расходы — оцениваются для каждого этапа анализа.

    Метод наименьших общих издержек нацелен на определение размера заказов, минимизирующего суммарные издержки за ряд последовательных промежутков времени. В этом смысле метод наименьших общих издержек выполняет ту же задачу, что модель EOQ, — уравновешивает расходы на размещение заказов и затраты на содержание запасов. Фундаментальное различие между двумя методами в том, что ради минимизации общих издержек меняется продолжительность времени между последовательными заказами. Расчеты по методу наименьших общих издержек основаны на отношении расходов на размещение заказов к затратам на содержание запасов (С₀/С), которое называют коэффициентом экономичного промежутка. Этот коэффициент определяет объем конкретной продукции, который, составляя складские запасы в течение одного периода, обеспечивает равенство расходов на размещение заказа и затрат на содержание запасов. При этом размер заказов остается практически стабильным, но продолжительность интервала между заказами существенно колеблется. Этот метод учитывает основные взаимосвязи на протяжении всего планового периода и, таким образом, лишен недостатков, свойственных методу наименьших удельных издержек.

    Метод промежуточного уравновешивания

    Метод промежуточного уравновешивания является модификацией метода наименьших общих  издержек и включает в себя корректирующий прием, получивший образное название «вперед—назад». Главное достоинство этого подхода  в том, что здесь горизонт планирования охватывает более чем одну точку заказа, что позволяет при вычислении размера заказа учитывать пики и спады потребности. Когда анализ потребности, соответствующей будущему или прошлому заказу, показывает, что выгодно изменить экономичный промежуток, сроки размещения или размер заказа корректируются. Сначала обычно заглядывают вперед, чтобы определить, не будет ли размер заказа больше соответствовать значению, полученному методом экономичного промежутка, при отсрочке закупок (увеличении интервала между ними). Если в результате такой оценки размер заказа остается неизменным, для уточнения, как правило, анализируют более ранние сроки закупок (заглядывают назад). По существу, «взгляд назад» означает, что будущий заказ, который согласно правилу экономичного промежутка намечается на более отдаленный период, должен быть приближен во времени, если более ранняя поставка повлечет за собой сокращение общих издержек. Главный результат использования приема «вперед—назад» в том, что правило экономичного промежутка становится базой для единовременного анализа множества периодов.

2.1.3. Регулирование запаса

    Регулировать  размер заказа можно изменением объема партии, интервалом между поставками или изменением объема и интервала  поставки.

      Интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от интенсивности расхода (потребления) материальных ресурсов. Уровень запасов, соответствующий точке заказа, равен ожидаемой потребности в течение времени отставания поставки от заказа плюс гарантийный запас.

      Систему с фиксированным  размером заказа иногда называют «двухбунксрной», так как условно имеющийся запас материала может быть разделен на два бункера. Из первого бункера материалы расходуются с момента поступления очередной партии до момента подачи заказа, а из второго — в период между подачей заказа и его выполнением, то есть в заготовительный период. При этом заказ на пополнение запаса оформляется в том случае, когда будет исчерпано содержание первой емкости и текущие потребности начнут покрываться из второй.

    Системы регулирования запасов

    Система с установленной  периодичностью (стратегия T—S). В этом случае заказ повторяется через равные промежутки времени.

          Систему «максимум—минимум» (стратегия S—S). Эта система ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов.

          Система с установленной  периодичностью и  фиксированным заказом (стратегия T—Q) предполагает регулярную, с постоянным интервалом проверку запасов.

    

    Рисунок 2. Системы регулирования запасов.

  2. Практическая часть

2.2. ООО «Дежурная аптека №245»

 

Открылась в 1972 году, по адресу г. Тольятти, Революционная 6. Сегодня  это аптечная сеть из шести  аптек и девяти аптечных пунктов с большим производственным отделом, залами самообслуживания, своим справочно – информационным центром. Аптека обеспечивает больницы, поликлиники, медико – профилакторскую службу АВТОВАЗа качественными лекарствами промышленного и собственного изготовления. Руководителем предприятия является Янкина Лариса Ивановна.

Ассортимент продукции

Таблица3.

Рисунок 3. Основные бизнес – процессы аптеки

    Метод формирования ассортимента в аптечной сети.

    Централизованный  – ассортимент аптек, входящих в  аптечную сеть, формируется в центральном офисе, и на его основании делаются запасы на центральном складе аптечной сети.

    Методы  анализа ассортимента:

    Правило Парето, или принцип «80/20»

    Правило 80/20 – универсальный принцип, который  говорит о том, что «важного – мало, обычного – много». Оно означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% - не оказывают существенного влияния на результат:

• За 20% рабочего времени делается 80% работы;
• 80% товарных запасов поставляются 20% поставщиков;
• 20 % клиентов приносят компании 80% дохода.

ABC – анализ – это ранжирование ассортимента по разным параметрам (например, по вклад в оборот или прибыль)

    В рейтинговом списке выделяют 3 группы – A, B и C, которые отличаются по своей значимости вклада в результаты аптеки

• Группа A – самые важные товары, приносящие первые 50% результата
• Группа B – «средние» по важности, приносящие еще 30% результата
• Группа C – менее важные, приносящие остальные 20% результата.

    ABC – анализ позволяет определить оптимальные запасы  лекарственных средств и парафармацевтической продукции, в наибольшей степени влияющих на прибыль и товарооборот, с целью исключения отказов и дефектуры.

    ABC – анализ не позволяет отслеживать сезонные колебания спроса (могут выпасть из поля зрения сезонные препараты). Для ABC – анализа желательна статистика не менее трех месяцев

    XYZ – анализ – статистический метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность продаж отдельных категорий или препаратов и колебания спроса на те или иные препараты.

    Чем стабильнее спрос на препарат, тем  легче нам управлять им, тем  ниже потребность в товарных запасах. Основной показатель в XYZ – анализе: коэффициент вариации – отклонение продаж от среднего значения.

    Категория X – товары, характеризующиеся стабильностью продаж  и высокими возможностями прогноза. Коэффициент вариации не превышает 10%.

    Категория Y – товары, имеющие колебания  в спросе, и средний прогноз  продаж. Коэффициент вариации 10-25%.

    Категория Z – товары с нерегулярным спросом, точность продаж невысокая. Коэффициент вариации превышает 25% и может быть больше 100%.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение.

    Запасы  — это форма существования  материального потока. Четыре функции запасов таковы: географическая специализация, консолидация ресурсов, уравновешивание спроса и предложения и защита от неопределенности. Эти функции предопределяют величину инвестиций в запасы, необходимую для выполнения планов предприятия. При любой конкретной стратегии производства и маркетинга объем запасов можно сократить только до уровня, обеспечивающего реализацию четырех функций запасов. Запасы сверх этого минимального уровня являются избыточными. Минимальный уровень запасов, позволяющий добиться географической специализации и консолидации ресурсов, может быть уменьшен только в результате переноса мощностей в другое место или изменения производственных процессов. Минимальный уровень запасов, необходимый для уравновешивания спроса и предложения, зависит от точности планирования сезонных потребностей. При наличии достаточного опыта и результатов длительных наблюдений динамика будущего спроса поддается вполне точной оценке.

    Наибольшие  возможности для экономии открывают  страховые запасы. Эти запасы имеют  оперативный характер и их объем  легко изменить в случае ошибки или  изменения политики. Есть несколько методов планирования страховых запасов. Если деловому предприятию свойственна вертикальная интеграция, управление запасами должно происходить на разных уровнях системы распределения. Задача управления запасами вертикально интегрированной компании сложна именно потому, что приходится разрабатывать многоуровневую политику и налаживать такой же многоуровневый контроль за ее осуществлением. Какой бы уровень ни был источником потребности в запасах — производство, оптовая или розничная торговля — и независимо от того, возникает ли такая потребность только на одном или сразу на нескольких уровнях, всегда используют одни и те же методы и принципы управления запасами.

    Хотя  компании весьма произвольно устанавливают  долю затрат на содержание запасов, эти  решения должны с достаточной точностью отражать тот их компонент, который определяется затратами на капитал, ибо и относительные, и абсолютные показатели расходов на содержание запасов существенно влияют на оптимальную стратегию логистики.  Разные подходы к дискретному планированию заказов нацелены на преодоление ограничений, связанных с допущением неизменности спроса, которое лежит в основе базовой модели EOQ. Модель EOQ дает нам единообразные размеры поставок, которые можно заказывать с той или иной периодичностью, а методы дискретного планирования обеспечивают большую гибкость, позволяющую приспосабливаться к переменчивым потребностям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

 

1. Бауэрсокс, Д. Логистика: интегрированная цепь поставок [Текс]: учебник / Д. Бауэрокс, Д. Клосс. – 2-е изд. – М.: Олимп – Бизнес, 2008. – 640 с.: ил.

Электронные ресурсы

2. http://logisticas.ru/
3. http://www.elitarium.ru/2010/08/17/strategii_upravlenija_zapasami.html