Логистика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

      Толкающие системы, способные с помощью  микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение. 

      Второй  вариант основан на принципиально  ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляет собой систему  организации производства, в которой  детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. 

      Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными  потоками между различными участками  предприятия, не устанавливает для  них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. 

      Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки, для выполнения заказа, запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех .№ 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления. 

      Толкающие системы известны под названием  «системы МРП». Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовать следующие основные функции:  

      - обеспечивать текущее регулирование  и контроль производственных  запасов; 

      - в реальном масштабе времени  согласовывать и оперативно корректировать  планы и действия различных служб предприятия -снабженческих, производственных, сбытовых. 

      В современных, развитых вариантах систем МРП решаются также различные  задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется  имитационное моделирование и другие методы исследования операций. 

      К тянущим внутрипроизводственным логистическим  системам относят систему «Канбан» (в переводе с японского - карточка), разработанную и впервые в  мире реализованную фирмой Тоёта (Япония). 

      Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину подставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. 

      Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоёта составляет 77 дол., в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель Нравен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции. 

      Известно, что 95-98% времени, в течение которого материал находится на производственном предприятии приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестоимости выпускаемой продукции. 

3.3. Эффект применения  логистического подхода  на предприятии. 

      Логистический подход к управлению материальными  потоками на предприятии позволяет  максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. Перечислим некоторые элементы, из которых складывается совокупный эффект от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии. 

      1. Производство ориентируется на  рынок. Становится возможным эффективный  переход на малосерийное и  индивидуальное производство.

Налаживаются партнерские отношения с поставщиками. 

      2. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что  на рабочих местах постоянно  имеются необходимые для работы  материалы. 

      4. Оптимизируются запасы - одна из  центральных проблем логистики.  Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использование значительной части материально-технической базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, использующих современные логистические методы организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производственные запасы на 50%. 

      5. Сокращается численность вспомогательных  рабочих. Чем меньше уровень  системности, тем неопределеннее  трудовой процесс и тем выше  потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ. 

      6. Улучшается качество выпускаемой  продукции. 

      7. Снижаются потери материалов. Любая  логистическая операция - это потенциальные  потери. Оптимизация логистических  операций - это сокращение потерь. 

      8. Улучшается использование производственных  и складских площадей. Неопределенность  потоковых процессов заставляет  резервировать большие добавочные  площади. В частности, при проектировании  торговых оптовых баз неопределенность  потоковых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади складских помещений. 

      9. Снижается травматизм. Логистический  подход органически вписывает  в себя систему безопасности  труда. 

4. Заключение. 

      Единственная  задача логистики - обеспечивать своевременное  и точное исполнение заказов внешних и внутренних потребителей. Стало быть, обслуживание потребителей представляет собой ключевой элемент логистической стратегии.

Истоки  маркетинга, ориентированного на потребителя, коренятся в общей маркетинговой  концепции, которая сводится к следующим основным идеям:  

      нужды и запросы потребителей важнее, чем  продукты и услуги;

      продукты  и услуги приобретают значимость только тогда, когда они доступны и желательны для потребителей; 

      прибыль важнее, чем объем продаж. 

      Важная  роль стратегии маркетинга заключается в том, что она позволяет обозреть все виды деятельности, имеющие отношение к привлечению и сохранению потребителей. А логистика представляет собой ключевую сферу компетентности, которая может составить сердцевину стратегии. В той мере, в какой фирма строит свои конкурентные преимущества на компетентности в логистике, она обладает уникальными чертами, которые другим трудно воспроизвести. Однако конкуренция не стоит на месте. Поэтому логистическую деятельность следует рассматривать в контексте жизненного цикла, на протяжении которого запросы потребителей постоянно меняются. 

      Обслуживание  потребителей само по себе призвано обеспечивать значительные выгоды, обладающие дополнительной стоимостью, всем звеньям логистической  цепи. Для достижения успеха фирме нужно, чтобы ее базовые сервисные возможности в равной мере отвечали таким критериям, как доступность, функциональность и надежность. Кроме того, базовые сервисные программы фирмы должны распространяться на всех потребителей, иного просто не дано. А вот каким объемом услуг следует ограничивать базовый уровень обслуживания - это определяется с помощью тщательного анализа издержек и выгод. Это вопрос стратегический, ибо, вообще говоря, ожидания потребителей неуклонно растут. По мере развития бизнеса к сервису предъявляют все более взыскательные требования. 

      Стратегия совершенного заказа предполагает такой  класс работы, когда запросы ключевых потребителей удовлетворяются любыми средствами. Это требует огромных людских и финансовых ресурсов, только тогда усилия окупятся возросшей покупательской лояльностью. В той мере, в какой потребители склонны и готовы к сотрудничеству, уровень сервиса может быть повышен за счет услуг с добавленной стоимостью. Если работа с нулевым браком означает рост базового уровня обслуживания, то услуги с добавленной стоимостью означают какие-то новые особые усилия, помогающие потребителям добиться успеха в бизнесе. Поскольку источники дополнительной стоимости для разных потребителей не всегда одинаковы, многие фирмы обращаются за такими услугами к сторонним специалистам. 

      Полное  удовлетворение потребителей и содействие их долгосрочному успеху в бизнесе  поднимают планку сервиса значительно  выше базового уровня. Опыт компании Bergen Brunswig служит хорошим примером того, как можно построить долгосрочное деловое сотрудничество на компетентности в логистике. 

4. Список литературы.  

      1. Гаджинский А, М. Основы логистики.  М.: Маркетинг, 2003 г. 

      2. Логистика учебное пособие. Под  ред. Б.А. Аникина Инфра-М., 2001 

      3. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузов -.: Юнити-Дана,2000. 

      4. Волгин В.В. Склад: организация,  управление, логистика. 5-е изд., перераб.  и доп. — М.: Издательско-торговая  корпорация "Дашков и Ко", 2004. - 736 с. 

      5.Степанов  В.И. Логистика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.-448 с 

      6. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Логистика:  нормирование сбытовых запасов  и оборотных седсв предприятия:  учеб. пособие. — М.: ТК Велби,  Изд-во Проспект, 2006. — 416 с.  

      7. Моисеева Н.К. Экономические основы  логистики: Учебник.  — М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с 

      8. Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика.  Ч. 1-2. - М.: Машиностроение, 2007.