В идеале организации должны стремиться к глобальным операциям, так как это повышает эффективность их деятельности и позволяет иметь единый бесшовный рынок и его общую организацию. К сожалению, многие компании при реализации стратегий, необходимых для достижения этих целей, сталкиваются с трудностями. Здесь возникает ряд барьеров и проблем, в том числе следующие:

разные регионы  требуют разных типов продукции;

сами по себе продукты не гарантируют глобальных операций;

глобальные  виды продукции не всегда воспринимаются положительно и иногда потребителями отвергаются;

у организаций  не хватает человеческих и технических  ресурсов, требующихся для глобальной конкуренции;

организации не всегда могут создавать требуемые  для данного подхода структуры  и разрабатывать правильные стратегии;

менеджеры в  различных регионах ставят перед  собой разные цели и имеют для  их реализации разные структуры;

существуют  другие культурные и экономические  различия, затрудняющие координацию;

каждый регион или каждая страна в регионе имеют  собственную инфраструктуру и ее элементы 

Эти факторы, наряду с рядом других, для большинства  организаций делают невозможным  ведение глобальных операций. Многие организации пытались двигаться  в этом направлении, но сталкивались с огромными проблемами, часто  очень простыми по сути, когда, например, продукция не соответствовала местным вкусам, когда отсутствовали нужные инфраструктура или транспортные средства для доставки продукции до конечных потребителей. Подобные проблемы могут встречаться даже в относительно однородных регионах, как Западная Европа.

Из-за трудностей практического характера глобальные операции чаще рассматриваются в  качестве концептуальной цели, а не практической. Тем не менее, наблюдается  явная тенденция, свидетельствующая, что все больше компаний считают  себя глобальными структурами бизнеса.

 

1.3. Организация международных операций

Если компания хочет продавать свою продукцию  за пределами своей страны, ей не обязательно заниматься этим самостоятельно. Она может продавать свою продукцию  в вариантах «доставка за счет покупателя» или «франко вдоль борта», что означает, что всеми вопросами логистики занимаются сами заказчики. Очевидно, чтобы подобные трансакции успешно работали, должны существовать какие-то структуры, действующие в международных масштабах, хотя бы компания-перевозчик, физически доставляющая материалы через границу. Производитель, стремящийся продавать свою продукцию в другой стране, может использовать пять основных вариантов. Ниже они перечисляются в порядке возрастания объемов инвестиций и риска.

Лицензирование  или франчайзинга: местные организации  выпускают и поставляют продукты иностранной компании, выплачивая ей за это, часть своей прибыли, при  этом, в зависимости от обстоятельств, иностранная компания может определить объем выполняемых операций, процедуры проверки качества выпускаемой продукции, поставщиков и т.д.

Экспортирование готовой продукции: компания выпускает  продукцию на своих действующих  предприятиях и продает ее дистрибьютору, обслуживающему новый для нее  рынок; основной риск здесь связан с необходимостью увеличения производства: объем продукции должен удовлетворить спрос, во многом зависящий от действий дистрибьютора.

Создание местной  распределительной сети: иностранная  компания по-прежнему выпускает продукцию  на ныне действующих предприятиях и создает собственную сеть дистрибьюции и продаж на новом рынке, заменив местного дистрибьютора своей дочерней структурой.

Экспортирование деталей, их местная сборка и окончательная  доводка: компания выпускает большую  часть продукции на ныне действующих предприятиях, но на новом рынке открывает вспомогательные предприятия для окончательной доводки или сборки готовой продукции.

Полномасштабное местное производство: компания открывает  на рынке предприятие с полным производственным циклом или для  этих целей приобретает местную компанию. Это позволяет получить доступ к местным знаниям и часто остается единственным способом выхода на контролируемый рынок.

Шестая альтернатива — это учреждение в той или  иной форме совместного предприятия  с местной компанией. Структуры большего масштаба можно открывать путем формирования партнерств, позволяющих распределять риск и иметь совместную собственность, необходимые профессиональные навыки, умения и знания. Уровень вовлеченности здесь может варьироваться в широких пределах, но часто местное законодательство ограничивает долю иностранцев: обычно эта доля в любом совместном предприятии не должна превышать 49%.

Каждая из шести альтернатив имеет свой уровень инвестиций и риска и, несомненно, предъявляет разные требования к цепям поставок. Первые два варианта связаны с применением агентов и не предусматривают непосредственного участия производителя в международных операциях; последние четыре варианта требуют того или иного участия в местных операциях.

Обычно организации  не могут позволить себе такого высокого уровня инвестиций или риска и прибегают к более осторожным подходам. Как правило, они наращивают свои операции поэтапно. Если вернуться к указанному выше списку, фактически они начинают с первого варианта, а затем идут по этому списку вниз, постепенно наращивая уровень инвестиций и, переходя к следующему этапу только тогда, когда предыдущий оказался успешным.

Быстрый способ выхода на иностранный рынок —  покупка компании, которая уже  там работает. Если организация уже  успешно работает на рынке, более крупная компания может ее приобрести, вложить в нее деньги и увеличить ее активы. Именно так Wal-Mart начала действовать в Великобритании, после того как приобрела Asda, бывшую третьей по величине группой супермаркетов.

 

4. Глобальные цепи поставок

Управление  логистикой глобальной организации  — очень сложный процесс. Здесь  требуется заниматься перемещением огромных объемов материалов по всему  земному шару. К сожалению, какой-то единой, «лучшей» модели для глобальной цепи поставок, которой может воспользоваться любая организация, нет. Поэтому каждой организации приходится отыскивать свое собственное решение. Тем не менее, мы можем указать на несколько общих характеристик; ниже перечисляются пять типовых моделей для ведения глобальной логистики.

Продавайте  глобально, но концентрируйте производство и источники ресурсов на одной  территории. Логистике в этом случае будет проще перемещать материалы  от местных поставщиков в организацию, но она встретится с многими проблемами при взаимодействии с международными заказчиками. В какой-то степени такая модель позволяет иметь простую логистику, так как организация становится только экспортером с глобальным маркетингом, а не занимается глобальными операциями. Однако такой вариант наиболее уязвим с точки зрения внешних давлений, поскольку здесь экономические выгоды сконцентрированы в одном месте.

Концентрируйте  производство в одном центре, но покупайте материалы и компоненты по всему миру. В этом варианте материалы  поступают от отдаленных поставщиков, а продукция продается отдаленным заказчикам. В этих условиях логистике действовать гораздо сложнее, так как потенциальные проблемы возникают в отношении и входящих и исходящих логистических потоков. Однако это экономически выгоднее, хотя основные виды деятельности, добавляющие ценность, по-прежнему сконцентрированы в одном месте.

Снижайте экономический  риск максимальной отсрочкой выпуска  окончательно готовой продукции, перемещая  его по цепи поставок вниз. В глобальном контексте, эта отсрочка предусматривает открытие местных предприятий, на которых осуществляется доводка продукции с учетом запросов местного рынка. Это позволяет добавлять ценности местного характера, хотя все компоненты и детали импортируются из основных производственных центров. Из-за ограниченности местной доработки, низкой добавленной стоимости и конкуренции с местными производителями такой вариант «отверточных» операций может восприниматься без восторга в странах, где он предлагается.

Действуйте, как  местная компания, приобретая значительную долю материалов у местных поставщиков. Входящий материальный поток становится более легким и учитывающим местные условия. Конечно, это также означает, что из-за изменений местных условий ваша уязвимость возрастает. Продукция может быть предназначена только для местных рынков, но иногда операции могут быть достаточно большими и позволять экспортировать продукцию международным потребителям. Это наиболее популярный подход, положительно воспринимаемый странами, так как он позволяет получать профессиональную подготовку местным жителям и обеспечивает существенные экономические выгоды.

Ведите некоторые  операции в глобальном масштабе, но ограничивая логистику. Например, цепь для выпуска гамбургеров в  целом может работать глобально, но практические аспекты требуют отказа от широкой цепи поставок, покупки почти всех исходных материалов локально и продажи продукции местным потребителям.

Таким образом, общую форму цепи поставок во многом определяют характеристики продукции  и структуры компании. Например, глобальная компания вряд ли будет пользоваться первой из указанных моделей с централизованными операциями, так как это скорее подходит для «интернациональной» компании. Разумеется, существует множество разновидностей основных вариантов. 

 

Глава 2. Расчетно-графическая часть 

Заключение

Международная торговля продолжает развиваться очень  быстро.

Все составляющие этой торговли зависят от эффективности  логистики, занимающейся перемещением материалов по всему миру.

Международную торговлю стимулирует ряд факторов. Отдельные  организации все нагляднее видят преимущество работы в разных странах. Ключевой аспект для подобного расширения связан с тем, что выпускаемая продукция должна быть привлекательной для международных рынков.

Международная логистика может столкнуться  с рядом проблем. Многие из них вызываются различиями в условиях, существующих по разные стороны международных границ. Некоторые из этих трудностей могут быть преодолены простыми административными согласованиями, другие решены в результате реализации таких крупных инициатив, как создание таможенных союзов.

Чтобы выйти  на зарубежные рынки, организация не обязательно должна работать на международной  арене самостоятельно. Например, она  может экспортировать свою продукцию  или воспользоваться услугами местных  дистрибьюторов. Существует несколько способов выхода на международные рынки. Разные компании могут организовать свои международные операции разными способами. У каждого из них свои преимущества, определяющие конкретные особенности ведения логистической деятельности. Тем не менее, наблюдается общая тенденция к глобальным операциям, когда весь мир рассматривается как единый интегрированный рынок.

Существует  множество возможных структур глобальных цепей поставок.

 

 

Список  использованной литературы

1.         Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших средних и специальных учебных заведений. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2003.

2.         Логистика: Учебник / под. Ред. Б.А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. -  М.: ИНФРА-М, 2002.

3.         Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.