Функциональные области логистики, их взаимосвязь

      - фирма недостаточно сильна в финансовом отношении;

      - осуществляется выход на рынок, который плохо изучен;

      - послепродажный сервис товара незначителен по объему и сложности;

      - количество сегментов невелико.

      Обычно  к услугам агентов прибегают, когда нерентабельно создавать  собственную сбытовую сеть, ассортимент  товара невелик и нет возможности  заинтересовать в его продаже  крупного оптового посредника.

      Выбор сбытовых каналов представляет собой ответственную задачу, при решении которой необходимо учитывать и то обстоятельство, что при небольшом числе посредников легче обеспечить тесные связи с ними и тем самым гарантировать себе серьезное влияние на их работу, добиться желательной подготовки сбытового персонала и т.д. Вместе с тем, ориентация на излишнее число параллельно работающих на данном рынке посредников ставит фирму-поставщика в сильную зависимость от них, отказ одного из них выполнить заключенный контракт может нанести ей серьезный коммерческий ущерб. 

Определение оптимального размера  заказа

      Одной из целей, стоящих перед логистикой, является замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения. В связи с  этим теория управления запасами предполагает несколько методов: метод АВС, "Канбан", "Джит".

      После того как мы наладим учет запасов  на своем предприятии, необходимо определить оптимальный размер заказа требуемого сырья, материалов и изделий. Для  этого следует выяснить уровень  запасов на единицу продукции. Интуитивным методом очень трудно установить сбалансированное соотношение между расходами на содержание складских помещений, потребностями производства и емкостью складов.

      Определить  объем закупки - это значит найти  оптимальный размер заказа, т.е. тот  его уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, минимизируются издержки хранения запасов, оптимизируются условия повторных заказов. Все эти факторы тесно связаны между собой. Например, стремясь к уменьшению хранимых на складах запасов, нельзя допустить снижения уровня конкурентоспособности предприятия. Частные небольшие заказы на поставку постоянного ассортимента товаров, хотя и приводят к сокращению хранимых запасов, но при этом увеличивают транспортные и административные расходы. Для установления оптимального размера партии необходимо знать годовой объем потребления, стоимость подачи одного заказа (стоимость работы снабженца), стоимость единиц продукции и издержек, хранение единиц продукции на складе.. Тогда оптимальный размер заказа можно посчитать по формуле:

      Оптимальный размер заказа равен 2-годовому объему потребления х на стоимость подачи заказов, деленному на стоимость  единицы продукции х издержки хранения единиц продукции на складе.

      Но  нужно всегда помнить о том, что  правильность определения оптимального размера заказа будет снижаться, если время внедрения заказа весьма продолжительно при значительном колебании спроса и нестабильных ценах. 

Сфера деятельности распределительной  логистики

      Так же, как и закупочная, распределительная логистика подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Сфера действия внутрираспределительной логистики охватывает сбытовую деятельность цехов, участков, внутрипроизводственных складских помещений и площадок и относится к производственной логистике.

      Чтобы определить сферу действия внешнераспределительной логистики, необходимо сравнить ее с закупочной. Ведь процесс сбыта продукции одного предприятия является процессом закупок для другого, области их действия иногда накладываются одна на другую. Различия тем не менее есть, так как процесс закупок материальных ресурсов (снабжение) и процесс распределения готовой продукции (ее сбыт) проходят в разных звеньях сферы обращения, протекают не одинаково и целевые задачи их различны.

      Исполнителем  в закупочной логистике выступает предприятие-покупатель, а исполнителем в распределительной логистике - предприятие-изготовитель готовой продукции. Расстояние между ними - это пространство, на котором протекают процессы и в закупочной ив распределительной логистике, но стабильной, четко очерченной пограничной линии между ними нет, хотя правила установления такой границы вполне определенны. Данная граница динамичная и складывается по-особому для каждой партии закупленных товаров в каждом материальном потоке с, учетом цен, при этом она весьма разнообразна, но существует в фиксированных границах от "франко-склад" поставщика до "франко-склад" покупателя. Иначе говоря, динамичность границы находится в строгой зависимости от состава логистических услуг, которые берет на себя каждая сторона.

      Функция распределительной логистики - выгодно  распределить, реализовать, продать  элементы материального потока. Распределительная  логистика становится при этом новым  подходом к сбыту и к снабжению. Здесь так же, как и в закупочной логистике, разными являются способы организации обмена товаров.

      Снабженческая политика, если она имеет государственный  характер, влияет на продавцов мало. Они пассивно идут к достижению основной цели. Поставщики в Силу своего внеконкурентного положения, наличия гарантий сбыта  производимой продукции и отсутствия заинтересованности в поиске экономически выгодных вариантов своей деятельности, выпуске новых видов продукции видят свою главную задачу в обосновании возможно меньших объемов планируемых им поставок, сохранении стабильности ассортимента выпускаемой продукции и зон ее реализации. Они не ощущают необходимости в удовлетворении требований потребителей к изменению режима поставок против тех общих норм, которые зафиксированы директивными положениями, поскольку условия ценообразования не дают им возможности получать в этом случае сколько-нибудь значительную компенсацию дополнительных затрат труда, материальных и финансовых средств. В равной мере они не ощущают необходимости в изучении спроса и проведения рекламно-информационной деятельности. Их сбытовой аппарат ограничен, поскольку значительная часть работы по анализу рынка, определению ассортимента поставок за них и для них выполняют органы госуправления. В результате расходы по сбытовой деятельности сводятся к минимуму. Режим и экономика этой деятельности определяются интересами своего производства.

      На  современном этапе средства достижения цели распределительной логистики  стали иными: так как предприятие, которое распределит и сбудет свою продукцию, имеет возможность  получить большую прибыль на данный вид деятельности. Но для этого предприятия-производители должны полностью изменить свое экономическое поведение. Поставщики, работающие в условиях экономической состязательности, видят свои главные задачи в постоянной готовности к расширению предложения товаров, обеспечению высокой конкурентоспособности своей продукции. Они ощущают необходимость в совершенствовании условий поставки, заинтересовывают покупателей в устойчивых контактах с ними и поддержании с ними дальнейших отношений.

      Важнейшими направлениями деятельности поставщиков-товаропроизводителей являются выработка и реализация текущей и перспективной стратегии сбыта, систематическое изучение рынка на ближайший и более отдаленные периоды.

      В результате расходы по сбытовой деятельности в рыночных условиях оказываются весьма значительными. Отсюда возникает стремление к минимизации расходов на сбыт не за счет ухудшения обслуживания покупателей. Необходимость поддержания своей репутации заставляет фирмы-производители следить за выполнением заказов на поставку. Стремление к расширению рынков сбыта с той же целью способствует организации новых фирм, строительству дополнительных складов, облегчающих потребителям приобретение нужных материалов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Взаимосвязь функциональных областей логистики 

    Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики  может быть достигнута лишь при полной согласованности всех указанных  областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров  постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков, рост или спад спроса на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается, в первую очередь, на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием ее эффективного функционирования.

    Особо следует остановиться на логистической  поддержке производства, приобретающей  сейчас особое значение в связи с  широким распространением гибких производственных процессов и производством под конкретный заказ. Сегодня на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность быстро обновлять ассортимент продукции и производственные технологии. Логистическая поддержка производства призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, в отличие от распределения и снабжения, остается в сфере внутреннего контроля менеджеров фирмы. Поэтому неопределенность, порождаемая случайными заказами или сбоями у поставщиков, в логистике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет осуществлять операции более равномерно и своевременно, а также ведет к общему сокращению буферных запасов. Выделение сфер материального (операционного) менеджмента и дистрибьюции (физического распределения) в западном бизнесе как функциональных сфер логистики имело большое значение для повышения ее эффективности за счет интегрирования логистических функций, координации управления, рациональной организации логистических процессов в компаниях. В организационных структурах многих фирм возникли подразделения (которыми управляют менеджеры высшего и среднего звена), за которыми закреплены интегрированные функции, например материального менеджмента и физического распределения.

    Кроме того, многие логистические концепции, технологии и системы возникли и  получили дальнейшее развитие именно в указанных функциональных областях. Например, в материальном (операционном) менеджменте — логистические концепции Just-in-time (точно в срок), Requirements/resource planning (планирование потребностей/ресурсов) и соответствующие модули (подсистемы) логистики: KANBAN, MRP I, ОРТ в КИС класса MRP II, ERP. В сфере физического распределения (дистрибьюции) комплекс логистических концепций Demand-driven Logistics (логистика, ориентированная на спрос) и систем DRP I, DRP IIт.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ функциональных областей логистики на ОАО «УралРыба».

2.1. Организационно –  экономическая характеристика  предприятия ОАО «УралРыба». 

    Открытое Акционерное общество «УралРыба» основано в мае 2001 года. С момента своего основания и по настоящее время предприятие является производителем мороженной, копченой, соленой продукции из рыбы и рыбных консерв. За короткий срок ассортимент был расширен до 40 наименований. На сегодняшний день производственные мощности позволяют перерабатывать до 12 тонн сырья в сутки, используются холодильные емкости для хранения свежемороженого сырья на 120 тонн. На предприятии работают три рыбоконсервные линии, состоящие из отечественного и импортного оборудования. Производственные службы работают круглосуточно. Работа ведется по трехсменному графику, без выходных. Предлагаемая продукция полностью соответствуют требованиям ГОСТ и ТУ по санитарно-эпидемиологическим  показателям и сертифицирована. Строгие нормы контроля качества продукции и сырья, упаковка и этикетка высокого стандарта, постоянный высокий уровень вкусовых качеств, внедрение новых технологических процессов позволили ООО «УралРыба» добиться успехов как на внутреннем рынке. Органами управления общества являются: общее собрание акционеров и единоличный исполнительный орган в лице генерального директора.

    Организационную структуру ОАО «УралРыба» можно  отнести к функциональным организационным структурам, т.к. она определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации и деление между отделами происходит в зависимости от исполняемых функций.

    Организационная структура управления производством ОАО «УралРыба» ориентирована на выполнение следующих задач:

    - создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции при одновременном повышении уровня эффективности производства;

    - обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продукции.

Рис. 1. Организационная структура ОАО «УралРыба»

    Как видно из схемы, основная нагрузка идет на технического директора, здесь структура  явлется наименее управляемой. Генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по безопасности, финансовый директор, технический директор, начальник отдела кадров. 

   Генеральный директор:

   - организует работу на предприятии  по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;

   -   организует работу по ритмичному  выполнению плана товарооборота;

   - учавствует в составлении заказов  и договоров на поставку товаров,  контролирует их исполнение;

   -   обеспечивает обоснованность назначаемых  на товары цен;

   -   осуществляет ежедневный контроль  готовности предприятия к работе;

   - контролирует соблюдение дисциплины, правил и норм охраны труда,  требований производственной санитарии  и гигиены, требований безопасности. 

   Главный бухгалтер:

   -  осуществляет организацию бухгалтерского учёта финансово – хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

   -  формирует в соответствии с  законодательством о бухгалтерском  учёте учётную политику, исходя  из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.