Комиссия  по вопросам справедливой оплаты труда (PEC), находящаяся в Онтарио, Канада, опубликовала руководство по проверке оплаты труда и три работы по проведению оценки труда⁷. Эти работы называются:

• Личностно-нейтральное сравнение работ – описывает основные факторы, которые должны учитываться при проведении личностно- нейтральной оценки работы;
• Особенности работы, которые обычно не замечают – описывает факторы, которые могут остаться незамеченными при оценке умений, стараний, ответственности и рабочих условий;
• Руководство по сбору информации о работе – описывает признаки «идеального» описания работы.

Руководство выделяет важные аспекты личностно-нейтральной оценки труда, которые вытекают из прецедентного права по равной оплате:

• Схема оценки труда должна быть способной выявить личностные пристрастия;
• Собранная информации о работе должна быть точной и полностью отражать умения, старания, ответственность и рабочие условия, необходимые для выполнения работы;
• Собранная информация о содержании работы должна быть последовательной и доскональной в измерении содержания каждого класса работы, а также должна делать наглядной работу, выполняемую женщинами;
• Когда оценку классов работы производит комиссия, в ней должны состоять представители трудящихся, при этом комиссия должна знать, что такие факторы, как личностные стереотипы, могут повлиять на анализ работы и принятие решений;
• Все факторы, имеющие большее или меньшее значение, необходимо тщательно проверить и убедиться, что эти значения не дают предпочтений одному полу над другим.

Глава 2. Анализ структуры управления персоналом и систем мотивации на ООО «Икеа-склад»

2.1. Кадровая политика и движение персонала ООО «Икеа-склад»

     В любой современной  организации присутствует такое  понятие как текучесть кадров. В ООО «Икеа-склад» присутствует внутрифирменное и внешнее движение кадров. Внутрифирменное движение кадров – движение внутри компании, т.е. смена должностей, перемещения между отделами и карьерный рост. Внешнее движение кадров – увольнение и прием сотрудников. Данные по движению кадров представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Внутренняя  и внешняя текучесть кадров на  ООО «Икеа-склад»

в 2006 – 2007 гг.

 

     Внутрифирменное движение кадров работников определяется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций⁸. Таким образом, внутрифирменное движение кадров определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к  среднесписочной численности. В результате исследований, проведенных мною, в ООО «Икеа-склад» выявлены основные группы позволившие увидеть основные группы увольняющихся сотрудников в период с 2006 по 2007 гг.

     Во – первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.

     Во – вторых, работники в возрасте 40 – 49 лет (28,2%), в основном достигшие высокого уровня квалификации.

     На  основании полученных данных были подсчитаны среднестатистический уровень текучести  производственного персонала в  разных возрастных группах. Оказалось, что среднестатистический уровень текучести сотрудников в возрасте до 30 лет и 40 – 49 лет превышал среднестатистический уровень текучести производственного персонала в 1,6 и 1,9 раза соответственно.

     Распределение уволившихся работников по должностям в 2007г.  приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Должностной состав работников, уволившихся в 2007 году.

 

     Как видно из таблицы 2.2., основной процент уволившихся сотрудников составляют ведущие специалисты, специалист по гарантии и электрике, менеджер по закупкам, что говорит о проблемных зонах в кадровой политике в отношении ценных сотрудников компании. Это определяет необходимость исследования основных причин ухода сотрудников.

     Правильность  сделанных выводов подтверждает анализ основных причин увольнения в 2007 г.

     Таблица 2.3.

     Основные  причины увольнений в 2007 году.

 

     Проанализировав причины увольнений в 2007 году, я делаю  вывод, что основными проблемами ООО «Икеа-склад» являлись: низкая, неконкурентоспособная заработная плата, отсутствие перспектив карьерного роста, недостаточный социальный пакет и социально – психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что компании необходим детальный анализ причин ухода сотрудников, результатом которого должна стать стратегия по предотвращению причин ухода, и, как следствие, противодействие переманиванию персонала в конкурентные компании.

2.2. Разработка эффективной системы мотивации на ООО «Икеа-склад»

 

      Производительность  труда в ООО «Икеа-склад» находится на   высоком уровне.   По   сравнению   с главным  конкурентом  в  ООО «Икеа-склад» коэффициент текучести кадров более низкий. Перспективы профессионального роста ниже, чем в компании – конкуренте.

      Уровень организационной культуры также  находится на более низком уровне, чем в Офисно – складской комплекс «Логопарк Капотня», но количество конфликтов в ООО «Икеа-склад» ниже, чем у конкурента. Уровень дисциплины более высокий, чем у конкурента. Уровень оплаты труда ниже, чем в Офисно – складской комплекс «Логопарк Капотня», а уровень мотивации сотрудников одинаково высок.

      Рекомендации по совершенствованию системы мотивации:

1. Увеличение заработной платы и поощрительных выплат
2. Совершенствование внутреннего социального пакета
3. Учет индивидуальных особенностей и пожеланий  основного персонала и ведущих специалистов
4. Разработка системы морально – материального стимулирования 

    Сроки проведения указанных мероприятий: I – III квартал 2009 года.

    Предполагается  увеличить заработную плату (оклад) на 12 %. Ставка повышения 12 % выбрана  в силу того, что заработная плата  сотрудников была меньше конкурентных компаний на 10%, тем самым  заработная  плата будет не ниже, чем у конкурента, и даже превысит его на 2 %.

          ООО «Икеа-склад» тратит на заработную плату в среднем 1,5 млн.рублей в месяц. Для того чтобы повышение заработной платы прошло экономически безболезненно для ООО «Икеа-склад», мероприятия по ее увеличению предполагается проводить в течении 6 месяцев и повышать размер заработной платы равномерно, за три приема по 4 процента. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Предполагаемое  увеличение заработной платы на ООО «Икеа-склад».

 

     Затраты на увеличении заработной платы составят 180000 рублей. Это существенные затраты для ООО «Икеа-склад». Но их необходимо найти, так как удержание ведущих специалистов является чрезвычайно важным моментом  для успешной работы компании.

     В настоящее время поощрительные  выплаты в компании соответствуют: минимум  1500 рублей, 2500 и максимум 5000 рублей, в зависимости от сложности работы и затраченного времени.

      Предлагается  увеличить их на 50 %. И тем самым поощрительные выплаты с 01.01.2009 в ООО «Икеа-склад» будут составлять 2250, 5000 и максимум 7500 рублей.

      Это значительное увеличение поощрительных  выплат является важным элементом стратегии  и даст стимул сотрудникам к увеличению качества и производительности своего труда.

     Результаты  увеличения заработной платы и поощрительных выплат на примере одного сотрудника,  представлены  на Диаграмме. 3.1. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Диаграмма  3.1. Пример роста заработной платы младшего техника склада.

     Я рекомендую ООО «Икеа-склад» в январе каждого года проводить коррекцию заработной платы с учетом инфляции (данные представляются ГосКомСтатом РФ), а также 1 раз в шесть месяцев проводить исследования о заработных платах конкурентов и не допускать снижения заработной платы своим ведущим специалистам.

     Ответственным  за проведение мероприятий будет  главный бухгалтер.

Критерий  выполнения: достойная заработная плата, с широкой системой надбавок и доплат.

     Исходя  из результатов исследования, ООО «Икеа-склад» необходимо  расширить внутренний социальный пакет, для этого я предлагаю заключить договор со страховой компанией «РЕСО - Гарантия».

• Ввести систему страхования жизни сотрудников. Каждый год в сентябре месяце заключать договор на страхование жизни сотрудников за счет компании. Стоимость страховки будет рассчитываться следующим образом, 120*5000  рублей = 600.000 рублей ежегодно.
• Ввести систему личного страхования на рабочем месте, для полной и быстрой компенсации лечения сотрудников в результате травм,  полученных на работе. Стоимость страховки составит 1500х120=180.000 рублей в год.
• Ввести систему дополнительного добровольного медицинского страхования своих сотрудников. В этом случае, сотрудники смогут  бесплатно пользоваться медицинскими услугами системы «ЕвроМедСервис-Москва». Стоимость договора для сотрудников – 3240 рублей в месяц (38800 руб. в год за одного сотрудника). Услуги будут включать в себя: помощь различных медицинских специалистов.
• По итогам работы 1 раз в год, предоставлять сотрудникам отдых по льготным ценам, в санатории «Морской Мыс» в пригороде Анапы. Услуги будут оказываться компанией «1001Тур». Туристическая путевка составляет 10 дней, стоимость которой будет 12600 руб. для сотрудников компании (с учетом 50% скидки).