Управление трудовой мотивацией

    В ответ на это планируем в соответствии со способностями данного работника  следующие шаги его карьеры (если он на нее ориентирован).

    Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес – центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

    Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

    Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

    Основная  сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

    Подводя итоги, можно сделать абсолютно  очевидный вывод о необходимости  использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес – структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

    К основным недостаткам применяемых  методов нематериальной мотивации  можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.2. Влияние удовлетворенности трудом на показатели деятельности организации

      Достаточная система мотивации (удовлетворенность  трудом) влияет на некоторые показатели деятельности организации и выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Эта готовность  может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

      Теория  постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

1. организационные условия;
2. способности работника.

      Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

      Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению  к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает  полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы – это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

    Таблица 1.1.

    Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе.

      Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

1. существует различная целевая ориентация у различных групп работников;
2. нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели;
3. отсутствуют приоритеты в постановке целей индивида и группы;
4. нет однозначного ответа на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.

      Одним из современных направлений в  мотивации персонала является концепция  «партисипативного управления», которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. «Партисипативное управление», как участие во внутриорганизационных процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

1. предоставление работникам права самостоятельного решения  по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);
2. привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;
3. предоставление права контроля за количеством и качеством затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;
4. привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;
5. предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

      Способы и приемы мотивирования сотрудников  на достижение высоких результатов  труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.

1.3. Воздействие на трудовую мотивацию персонала и методы ее оценки

    В современных условиях хозяйствования на предприятиях большое внимание должно уделяться управлению персоналом, в  том числе и мотивации труда.

    Многие  современные исследователи, например А. Сафонова, Г. Цветкова, по результатам социологических исследований сделали вывод, что в России наблюдается кризис трудовой мотивации. Г. Цветкова называет следующие причины кризиса:

1. для основной массы работников трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником удовлетворения основных жизненных потребностей;
2. ухудшение условий трудовой деятельности;
3. резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях.

    Кроме того, не первое место при оценке главных приоритетов в работе большинство респондентов выдвигает уровень оплаты труда. На втором месте – содержание работы, ее соответствие знаниям и умениям работников.

Развитие  трудовой активности в первую очередь  предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют инициативность и предприимчивость. Существует четыре основных типа методов оценки труда:

1. Ранжирование;
2. Классификация;
3. Сопоставление элементов;
4. Метод точечных оценок.

Методология, преимущества и недостатки каждого типа оценки труда описаны в таблице ниже. Каждый из этих методов включает в себя различные подходы к оценке содержания работы. Риск каждого метода состоит в том, что в оценке может присутствовать субъективный подход. Для каждой формы оценки работы необходим человек или люди, проводящие субъективную оценку умений, стараний и ответственности. Это право производить субъективную оценку и принимать решения, если оно неизбежно, создает возможность того, что на выставление оценки могут повлиять внутренние предубеждения.

     Наиболее  известной международно признанной системой оценки труда является система  Хея. Стандартная методология оценки труда, используемая Hay Group – метод направляющих профильных таблиц Хея – используется примерно в 8 000 организаций по всему миру. Хей разрабатывает индивидуальный подход, базирующийся на основной методологии, но приспосабливаемый к особым условиям или политике организации.

Методология Хея обычно проверяет содержание работы по ряду взаимосвязанных факторов, включающим в том числе:

• Общие знания, умения и навыки, которые требуются при выполнении работы для осуществления ее учета и выполнения работы принятым образом;
• Уровень мыслительного процесса, требуемый для выполнения работы и выражаемый в показателях инициативности и уровня сложности, которые необходимы для выполнения работы.
• Измеряемое влияние работы на конечные результаты.

    Отчасти популярности методологии Хея способствует то, что компания Hay Group ведет базу данных рыночных цен на работу, и может связывать систему оценки труда с рыночными ценами для установления соответствующих ставок оплаты труда в организации.

    Комиссия  по равным возможностям (Великобритания) и Комиссия по вопросам справедливой оплаты труда (Онтарио) предоставляют  информацию по проведению личностно-нейтральной оценки труда⁶.

    Комиссия  по равным возможностям разработала  свод правил по равной оплате труда. Этот свод правил предоставляет собой  практическое руководство и практические подходы для тех, кто занимается или интересуется вопросами оплаты труда в отдельной организации. Свод правил является также руководством для рассмотрения условий равной оплаты труда, включая подробную документацию по «схемам оценки труда без половых ограничений». В документации отмечается, что «для того, чтобы схемы оценки труда защищали работодателя от поступления жалоб на неравную оценку труда, эти схемы должны быть недискриминирующими аналитическими схемами».

    В руководстве также обращается внимание на некоторые практики, которые могут (зачастую неосознанно) привести к формированию или сохранению половой дискриминации. Для избегания этого Комиссия по равным возможностям рекомендует при оценке труда следовать некоторым правилам:

• Описание выполняемой работы должно быть представлено в письменном виде в установленной форме, чтобы работу можно было оценить в соответствии с общими стандартами;
• Тем сотрудникам, которые производят описание работы, должны предоставляться соответствующие инструкции со списком того, что оценивается в работе;
• В подготовке описания работы должны быть задействованы сотрудник, осуществляющий работу или его представитель, его личный супервайзер или менеджер, аналитик, производящий оценку работы или лицо, осуществляющее эти функции;
• Измеряемые факторы должны являться четко идентифицируемыми аспектами работы, которая подлежит определению и измерению, что предоставляет базис для оценки и сравнения относительной общей стоимости различных видов работы;
• Если какая – либо выполняемая работа берется за минимальный размер оплаты труда («стандартная работа» по сравнению со всеми остальными, которые сравниваются с ней), ее необходимо проверить на наличие определенных пристрастий, чтобы подтвердить, что эти пристрастия не проявятся на других видах работ, которые будут сравниваться со «стандартной работой»;
• Если оценка работы производится комиссией, в ней должны быть представлены женщины для сокращения вероятности проявления предпочтений по полу;
• Результаты новой схемы оценки труда необходимо проверять на отсутствие предпочтений по полу, при этом также необходимо периодически пересматривать существующие схемы оценки труда для защиты от появления в них дискриминаций.