Организация трудовых коллективов

Методика  проведения, обработки  и анализа фотографии рабочего дня.

Эффективность работы на предприятии во многом зависит  от того, насколько рационально организован  труд. В нашей стране до сих пор  значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.   

 Наш  опыт консультирования по вопросам  управления показывает, что далеко  не все организации понимают, каковы их резервы именно в  области рационального использования  одного из основных ресурсов человека — времени. Однако понять это можно только на основании объективных данных. Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких инструментов — фотографию рабочего времени.  

Фотография  рабочего времени (ФРВ) — это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.   

ЦЕЛИ  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФРВ

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени. Однако кроме этого, ФРВ можно использовать для следующих целей:

1.      Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2.      Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.

3.      Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4.      Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.

5.      Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6.      Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7.      Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.  

Пример 1

Зачастую  ФРВ используется для решения  нескольких целей. Так, на промышленном предприятии была проведена фотография рабочей недели всех сотрудников отдела продаж. В результате было выявлено, что начальник отдела продаж 80% рабочего времени занимается обслуживанием клиентов, по сути выполняя функции менеджера по обслуживанию VIP-клиентов, в то время как менеджеры отдела предоставлены сами себе и работают так, как считают нужным.

Кроме того, было выявлено, что часть рабочего времени менеджеров, работающих с  розницей, тратилась неэффективно: в офис они приезжали к началу рабочего дня, отмечались и уезжали  к клиентам. Поездки осуществлялись 3–4 раза в неделю, в итоге каждый менеджер терял около 15 часов рабочего времени в месяц.

Также было установлено, что лучший менеджер использовал четкое планирование рабочего дня и структурировал свою работу: в начале, обеденное время и  в конце рабочего дня он занимался бумагами и рутинной работой, с 10.30 до 12.30 и с 15.30 до 17.00 делал звонки клиентам. Это позволяло ему экономить время на непродуктивных звонках в тот период, когда собеседника не было на месте. Также было выявлено, что процесс оформления бумаг очень сложен, менеджеры составляют много лишних документов, которые у них требует бухгалтерия, и на работу с документами у менеджеров уходит от 20 до 50% рабочего времени.

Исходя  из полученной информации были приняты  следующие решения:

·         отменить обязательное посещение офиса утром перед поездками к клиентам; эти поездки должны согласовываться накануне с начальником отдела;

·         поручить начальнику отдела провести работу с подчиненными по разъяснению им того, как правильно планировать рабочий день;

·         рекомендовать руководителю отдела уделять больше внимания в целом работе с подчиненными (ставить задачи, контролировать исполнение, разъяснять стратегию компании, проводить регулярные совещания);

·         начальнику отдела передать большинство своих клиентов другим менеджерам, возможно, рассмотреть вопрос о назначении одного из менеджеров на позицию «Обслуживание VIP-клиентов»;

·         создать рабочую группу, состоящую из начальника отдела продаж, лучшего менеджера, представителя бухгалтерии и менеджера по персоналу, для решения задачи сокращения документооборота и сокращения временных затрат менеджеров на оформление и согласование бумаг;

·         изменить систему мотивации персонала, ввести надбавку за компетентность, установить данную надбавку лучшему менеджеру.

Как видим, что в данном примере ФРВ была использована для нескольких целей: оптимизации бизнес-процессов, определения  структуры рабочего времени, выявления  потерь рабочего времени, оценки эффективности  сотрудников, использование опыта лучших сотрудников.  

ТЕХНОЛОГИЯ  ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

Технология  проведения ФРВ состоит из нескольких этапов:

1.      Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

2.      Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

3.      Подготовка бланков наблюдения.

4.      Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

5.      Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

6.      Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

7.      Собственно проведение ФРВ.

8.      Обработка результатов.

9.      Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

При проведении ФРВ большое внимание должно уделяться  подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

Рассмотрим  подробнее каждый этап.  

Этап 1. Определение целей  проведения ФРВ. Определение  вида ФРВ, адекватного  поставленным целям

Как уже  отмечалось, цели использования фотографии рабочего времени могут быть самыми разнообразными. Однако существует довольно много видов ФРВ, и их выбор определяется поставленными целями.

 

 

Жестких требований относительно того, какой  вид ФВР использовать в зависимости от поставленной цели или целей, не существует. Поэтому в каждом конкретном случае этот вопрос решается с учетом всех существующих возможностей и ограничений.

Факторы, ограничивающие использование того или иного метода:

• недостаток ресурсов для проведения полномасштабной серии ФРВ;
• ограничения производственного процесса, из-за чего сложно организовать стороннее наблюдение (например, недостаток места);
• невозможно использовать самонаблюдение, т.к. затраты времени на фиксацию результатов могут нарушить технологический процесс (при жестко регламентированной деятельности, например на конвейере);
• невозможно использовать самофотографию по причине низкого образовательного уровня сотрудников (затраты времени на обучение не окупятся);
• использование самофотографии непригодно, так как требуется стороннее экспертное заключение и т.д.

 

 

Пример 2

1. Предположим,  нужно оценить управленческую  компетентность руководителей отделов  отдельного подразделения (4 человека) для решения вопроса о закреплении  их в должности, ротации, снижении в должности, зачислении в резерв или увольнении, а также для разработки программы обучения. Кроме того, необходимо выработать определенные нормы времени на некоторые виды работ (например, на планирование), определить загруженность работников для постановки им целей на ближайший период. Для этого наиболее целесообразно будет провести самофотографию и фотографию рабочей недели всех четырех руководителей сторонними наблюдателями в течение двух недель. Причем график наблюдения должен строиться таким образом, что период самонаблюдения (одна смена) чередовался бы с периодом стороннего наблюдения. При этом один день в неделю (например, в понедельник) нужно проводить как фотографию, так и самофотографию. Такая схема позволит сравнить данные и не только выявить объективность самооценки, но и оценить лояльность сотрудника, а также его способность к анализу, четкому выполнению инструкций и т.д. В данной ситуации лучше использовать сторонних специалистов, так как для оценки управленческой компетентности требуются специальные знания и опыт.

2. В  другом случае необходимо было  установить нормы менеджерам  по продажам (количество звонков  в день, время на заполнение  отчетности и т.д.). Для этих  целей использовалось наблюдение  стороннего наблюдателя (сотрудника службы персонала) в течение одной смены в начале рабочей  недели (понедельник) за двумя сотрудниками разного уровня эффективности и аналогичное наблюдение в середине рабочей недели (четверг). Наблюдение в течение всей недели в данном случае не было необходимо, так как работа менеджеров сильно не отличалась в зависимости от дня недели.