Создание предприятия по производству деревянной мебели в г.Челябинске

 

      В таблице 6.4 проведен расчет прямых суммарных  издержек на выпуск всей продукции  предприятия.

Таблица 6.4 - Прямые суммарные издержки на выпуск продукции

Дол. США

Вид продукции 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Кровать детская "Питер Пен" 3 145 3 885 4 625 5 365 Кровать детская "Юниор" 2 550 2 890 3 230 4 080 Кровать детская "Солнышко" 2 364 2 364 2 364 2 758 Кровать детская "Поттер" 2 788 3 608 4 100 4 920 Кровать детская "Бемби" 2 212 2 686 3 160 3 634 Кровать детская "Пеппи" 2 940 3 381 3 381 3 675 ВСЕГО 15 999 18 814 20 860 24 432

 
 
 

Продолжение таблицы 2.4 

Вид продукции	2013
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Кровать детская "Питер Пен"	6 290	7 030	7 770	7 770
Кровать детская "Юниор"	4 590	4 590	4 930	5 440
Кровать детская "Солнышко"	3 152	3 546	3 940	4 334
Кровать детская "Поттер"	5 740	5 740	5 740	5 740
Кровать детская "Бемби"	4 108	4 108	4 424	4 424
Кровать детская "Пеппи"	3 969	4 116	4 263	4 410
ВСЕГО	27 849	29 130	31 067	32 118
	2014
Кровать детская "Питер Пен"	7 770	7 955	7 955	8 325
Кровать детская "Юниор"	5 440	5 440	5 950	5 950
Кровать детская "Солнышко"	4 334	4 728	4 728	4 728
Кровать детская "Поттер"	6 068	6 560	6 560	6 560
Кровать детская "Бемби"	4 898	5 214	5 530	5 688
Кровать детская "Пеппи"	4 851	5 292	5 733	6 174
ВСЕГО	33 361	35 189	36 456	37 425

 

      Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели  основные организационные моменты  функционирования производства. Все  расчеты произведены поквартально в натуральном и денежном выражении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    7 Стратегический план 

     Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

     Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.7.1

 

     ООО «Детский мир» является диверсифицированной компанией, так как может вести свою деятельность по различным направлениям мебельного бизнеса. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

     1. Действия по завершенности  диверсификации.

     Частью  этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

     2. Управление диверсифицированной  компанией.

       Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

     3. Нахождение путей  усиления синергизма  среди относительно  несвязанных СЗХ  и превращение  его в конкурентное  преимущество.

     При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

     4. Установление инвестиционных  приоритетов и  направление ресурсов  компании в наиболее  привлекательные  СЗХ.

     Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

     Основной  стратегией ООО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке детской мебели путем внедрения новых технологий переработки древесины вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

     Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать (производство различных видов мебели), но преимуществом обладает деятельность на сегменте детской мебели, как наиболее перспективное и высокодоходное. 
 

     К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

     При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия  необходимо:

• определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
• установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
• найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

   Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

   Разработка  ценовой политики и стратегии  предприятия осуществляется в три этапа:

• сбор исходной информации,
• стратегический анализ,
• формирование стратегии

   При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия,
• определение потенциальных покупателей,
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия,
• сегментный анализ рынка,
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
• определение окончательной ценовой стратегии.

   Основные  элементы и этапы разработки ценовой  политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рис. 7.3.  

   Первым  этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

   а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

     В соответствии с финансовым планом предприятия  определяется минимальный уровень  прибыльности, необходимый при продаже  каждого вида продукции, а также приоритетность задачи — получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),

     в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

  На  основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.

  Вторым  этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

  а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:

• возможных вариантах цены,
• продукте и затратах на его производство,
• возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

  Финансовый  анализ позволит определить предприятию  наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

  При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:

  б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

  В этих целях требуется заблаговременно  определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;