Алгоритм управления развитием инвестиционного потенциала организации

Инновационная  составляющая ресурсного  потенциала  развития  предприятия  является определяющим фактором, характеризующим уровень и перспективы развития предприятия. В настоящее время инновационная составляющая производственного процесса и процесса управления позволяет предприятиям выпускать уникальную, разнородную, наукоемкую продукцию, тем самым качественно дифференцировать производство и завоевывать конкурентные преимущества на рынках сбыта. Таким образом, наличие проблемных участков в инновационной составляющей использования ресурсов требует оперативного вмешательства менеджеров компании для их предотвращения.

3 Алгоритм управления развитием инвестиционного потенциала организации

В современных условиях глобализации рынков, быстрого изменения потребительских предпочтений, нарастающих темпов информационных изменений особое значение приобретает управление развитием предприятий как основных, активных участников этих процессов.

Анализ научной литературы позволил выявить основные подходы к определению сущности термина «развитие организации». В самом общем смысле это понятие определено как процесс позитивных качественных изменений в ней. Другими словами, развитие организации — это необратимое закономерное изменение организации во времени. В результате развития возникает новое качественное состояние организации. Общая теория развития организации может быть использована применительно к развитию такого ее элемента как инвестиционный потенциал.

Развитие инвестиционного потенциала организации требует длительной и целенаправленной работы всего коллектива, при этом одинаково важно предварительное планирование развивающих изменений, их социально-психологическая и организационная подготовка и оценка результатов, что определяет необходимость разработки алгоритма управления развитием инвестиционного потенциала. Исследование вопросов формирования и управления развитием различных потенциалов организации и их составляющих , позволило предложить следующий алгоритм, в основе которого лежит процесс разработки и реализации запланированных развивающих изменений уровня развития инвестиционного потенциала организации (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм управления развитием инвестиционного потенциала организации

Предполагаемое изменение фактического уровня инвестиционного потенциала организации предлагается рассматривать как управление развитием инвестиционного потенциала. Очевидно, что развитие имеет место только тогда, когда будущий уровень инвестиционного потенциала качественным образом отличается от его текущего уровня.

Первый этап начинается с определения стратегических задач развития инвестиционного потенциала организации. Оценки инвестиционного потенциала организации за прошедшие периоды и прогнозирования инвестиционного потенциала организации на период реализации стратегии развития инвестиционного потенциала, т.е. с выявления причин необходимых преобразований.

Цели и задачи становятся значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и задач и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии фирмы. В отличие от целей, которые выражают стремление работать в определенном направлении, задачи представляют собой количественно измеряемые рубежи. Определение стратегических задач жизненно необходимо для принятия решений, определяющих развитие инвестиционного потенциала. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет ее конкурентоспособность.

Развитие инвестиционного потенциала — долгосрочный процесс качественных изменений организации и для того, чтобы исследовать его, необходимы данные о состоянии фирмы за предыдущие периоды. Поскольку будущее состояние инвестиционного потенциала организации определенным образом зависит от его прошлого, информацию о предшествующих периодах развития целесообразно тщательно анализировать. Информацию о прошлом и текущем состоянии инвестиционного потенциала организации можно получить на основе оценки количественных и качественных показателей, характеризующих состояние частных потенциалов, формирующих совокупный инвестиционный потенциал организации.

На основе анализа инвестиционного развития в предыдущих периодах определяются причины несоответствия текущего состояния инвестиционного потенциала организации требованиям внешней среды, формируется информация о возможностях и проблемах его дальнейшего развития (анализ и оценка внутренней среды).

Вопрос оценки состояния инвестиционного потенциала организаций во многом определяется составом частных потенциалов наиболее подверженных запланированным изменениям.

После определения системы показателей, характеризующих состояние инвестиционного потенциала организации, рассчитывается его текущее (фактическое) состояние (ИП1). Затем проводится расчет интегрального показателя оценки уровня (состояния) инвестиционного потенциала организации. Полученное значение показателя будет являться базой для оценки уровня использования инвестиционного потенциала.

Получение интегрального показателя комплексной оценки инвестиционного потенциала дает возможность управления инвестиционным потенциалом на основе данных его мониторинга. У этого показателя нет качественной характеристики. Он характеризует динамику изменения потенциала организации и имеет смысл при сравнении с уровнями, достигнутыми в предшествующих периодах. Количественная оценка инвестиционного потенциала организации представляет интерес и с точки зрения оценки влияния внешних факторов. Наиболее значимым фактором, оказывающим влияние на инвестиционный потенциал организации, является инвестиционный потенциал региона.

Основная задача регионального органа управления при разработке стратегии и тактики развития региона в современных условиях — это создание режима наибольшего благоприятствования процессу формирования, развития и функционирования региональных товарных рынков, основанных на учете как федерального хозяйственного права, так и всей совокупности региональных особенностей (демографических, социальных, экономических и экологических).

Оценка влияния и определение тесноты связи между инвестиционными потенциалами региона и организации позволяет прогнозировать инвестиционный потенциал организации на период реализации стратегии его развития.

Определив стратегические задачи, организация может переходить ко второму этапу, целью которого является выбор стратегической альтернативы развития, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Традиционно перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение или сочетание этих трех стратегий. Несмотря на то, что имеется множество вариантов каждой из альтернатив, представляется целесообразным сосредоточить внимание на выборе общего направления развития.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого» с учетом инфляции. Организации выбирают данное направление, как самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста считается вторым по популярности направлением развития. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста. На сегодняшний день наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в предыдущем периоде. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Опираясь на результаты изучения имеющихся альтернатив, на третьем этапе необходимо уточнить миссию и определить стратегию развития строительной организации.

На разных этапах жизненного цикла организации присущи свои целевые установки и набор стратегий, выбор которых ограничивается потенциалом организационных элементов и их текущим состоянием. Если на этапе роста основной задачей организации является выход на рынок и наращивание производственного потенциала, то уже на этапе зрелости предпочтение отдается оптимизации организационной структуры, активному развитию и внедрению новых технологий производства и т.д.

В зависимости от стадии жизненного цикла организации распределяются приоритеты изменения того или иного частного потенциала, что проявляется в качественном изменении состояния инвестиционного потенциала организации. Будущее состояние инвестиционного потенциала организации полностью зависит от целей и стратегии его развития, определяется системой частных показателей, планируемые значения которых устанавливаются расчетным путем. Итогом третьего этапа является выработанный комплекс мероприятий развития инвестиционного потенциала, который способствует наиболее успешному внедрению стратегии развития, т.е. достижению стратегических целей организации.

Проведение запланированных изменений изучается и совершенствуется на протяжении длительного периода времени. Из всей совокупности процессов, обеспечивающих управление развитием организации, наиболее исследована область проведения запланированных изменений.

Основная задача развития — обеспечение гармоничного изменения взаимосвязанных элементов организации. На данном этапе происходит процесс изменения состояния инвестиционного потенциала организации. Во избежание непропорциональности программа развития должна содержать комплекс мероприятий для каждого частного потенциала совокупного инвестиционного потенциала по достижению целей управления. Результатом четвертого этапа является переход инвестиционного потенциала организации в новое состояние (ИП2).

После реализации запланированных изменений на данном этапе происходит оценка достигнутых результатов. С этой целью определяется фактическое состояние инвестиционного потенциала по частным потенциалам и рассчитывается интегральный показатель. Полученные значения показателей сопоставляются с плановыми (желаемыми, нормативными) значениями.

Если полученное отклонение существенно превышает установленные в компании пределы, то проводится идентификация и анализ причин отклонений. На основании сделанных выводов разрабатываются корректирующие мероприятия, которые реализуются на следующих циклах развития организации. Если ли отклонения не выявлены или они незначительны, то принимается решение о завершении выполнения программы.

Эффективность стратегии развития прямо связана с рациональным управлением внутренними факторами. Количественная оценка инвестиционного потенциала организации при реализации стратегии развития должна быть выше его прогнозного значения, рассчитанного по оптимистичному сценарию. Прирост или обеспечение оптимального уровня инвестиционного потенциала в результате реализации разработанной стратегии развития по сравнению с его прогнозным значением выступает в качестве основного критерия ее эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационный  потенциал  - это возможность системы создавать, совершенствовать, использовать нововведения в условиях имеющегося обеспечения и экономические отношения внутри системы как способность к осуществлению инновационной деятельности.

В узком смысле инновационный  потенциал   предприятия  - это совокупность имеющихся у предприятия средств, возможностей для использования  нововведений в производственной, финансовой, управленческой и коммерческой деятельности в соответствии с базовыми целями его развития.

В широком смысле под инновационным потенциалом следует понимать отношения, которые возникают на микроуровне между работниками по поводу достижения базовых целей предприятия, заложенных в стратегии его развития, при условии наличия инновационных возможностей, которые создаются за счет других компонентов потенциала.

Выделим основные черты инновационного потенциала: 1.Инновационный потенциал определяется его  реальными инновационными возможностями.