Самопознание и саморазвитие в деятельности менеджера

Самосознание можно также  выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это  качество, способны определить как  свои недостатки, так и собственные  достоинства. Они, не смущаясь, говорят  о них и зачастую искренне стремятся  услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания  о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или  признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность  в своих силах. Они отчетливо  осознают свои способности и, в отличие  от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая  им не по плечу. Они также знают, когда  просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение  одного такого менеджера среднего звена  — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей  по должности, она, однако, не стала  тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно  и четко излагать свои идеи, а  потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной  стратегии. Вместе с тем благодаря  развитому самосознанию она все  же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут  невелики и нужного впечатления  она не произведет.

1.2 «Окно Джохари» как метод самопознания

Даже те, кто задумывается о собственной личности, часто  затрудняются структурировать представления  о себе, т.е. сформулировать свое понимание  собственной личности в упорядоченной  и легко обозримой форме. Еще 60 лет назад два психолога Джозеф Луфт и Харри Ингхэм предложили свою модель, которая не утратила актуальности и сегодня. Собственно и название Джохари – это производное от имен психологов.

Модель «Окно Джохари» называют по-разному: и модель самопознания, и модель личностного роста. Как бы вы ее не называли, суть ее проста – с помощью окна Джохари можно заглянуть в себя и попробовать найти свои слабые стороны и понять, как усилить сильные стороны.

“Окно” представляет собой  символическое изображение личности человека. Оно разделено на четыре зоны. Зона 1 (Открытое “Я”) представляет ту часть личности человека, которая  известна как самому человеку, так  и окружающим. Зона 2 (Слепое “Я”) соответствует  той части личности, о которой  знают окружающие, однако о ней  не знает сам человек. Зона 3 (Скрытое  “Я”) — это часть личности, известная  самому человеку, но неизвестная окружающим. Наконец, зона 4 (Неизвестное “Я”) —  это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим (рис.3 )

Открытая зона – самая важная. Это наш открытый мир, то, что мы знаем о себе и представляем другим как информацию о себе, то, что другие знают о нас. Собственно это и есть Я. Ваше собственное Я. И задача на будущее – перевести все из других зон в эту одну – открытую. То есть все зоны в идеале должны исчезнуть либо быть совсем маленьких размеров. А открытая зона должна быть максимально большой. Работа над расширением открытой зоны длится всю жизнь.

Слепая зона – это возможность увидеть «бревно в своем глазу». Это то, что мы не хотим у себя замечать, на что закрываем глаза, это наша завышенная самооценка. Попробуйте ответить себе на вопросы:

насколько вы терпимы к  критике?

как вы реагируете, если видите странную или непонятную реакцию  на ваше поведение?

как часто вы просите оценить  свои поступки людей со стороны?

по каким признакам  вы определяете реакцию других людей  на свое поведение?

Уменьшить эту зону можно  только за счет общения с другими  людьми. Как бы мы не боялись выглядеть  нелицеприятно в своих глазах, лучше об этом знать и что-то делать, чтобы стать лучше. Пусть мы услышим  не совсем то, что ожидали, пусть  иногда это будет обидно, но кто-то обязательно скажет нам хоть что-то полезное.

Скрытая зона – это то, что мы тщательно скрываем от других. Чаще всего то, что мы скрываем, навязано нам социумом: какие-то правила игры, невозможность быть самим собой  в той или иной ситуации. Люди, у которых доминирует скрытая  зона, мало кому доверяют, они очень скрытны и боятся полностью раскрыться порой даже перед близкими людьми.

Как же избавляться от этой зоны? Нужно уходить от неудобных  для вас ситуаций. Если вы презираете вашего начальника, и каждый раз  общаясь с ним, переступаете через  себя – то проще найти другую работу. Если вы боитесь публичных  выступлений, то есть 2 выхода: не выступать  и расслабиться, что из вас не выйдет прекрасного оратора; либо пойти  на тренинг ораторского искусства  и довести свое мастерство до совершенства. Примеров может быть много, основная задача перестать жить во лжи, боясь лишний раз что-то взболтнуть или попасть в неприятную ситуацию.

Неизвестная зона – самая, пожалуй, тяжелая. Хотя на самом деле это наш нераскрытый потенциал. Есть ряд вопросов, на которые мы никогда не найдем ответ, пока не попробуем  что-то сделать на собственном опыте. Эта зона – возможность самоанализа, возможность постоянного роста, возможность найти в себе скрытые резервы. Эту зону можно уменьшить за счет выявления неизвестных ранее способностей, освоения новых знаний и навыков, расширения своей зоны комфорта.

Как видите  – работа над  собой с помощью окна Джохари выглядит с одной стороны понятно, с другой стороны придется приложить немало усилий. Тем не менее, осознание и понимание своего Я дает возможность избегать многих неприятностей, неудобных или стрессовых ситуаций. Например, если вы знаете, что вы человек не очень трудолюбивый, но увлекающийся, то можете избегать те виды работ, которые вас не увлекают. Если вы любите шутить, но осознали, что ваши шутки не очень остроумны, то вы будете более тщательно подбирать публику для своих шуток. И примеров может быть море. Главное помнить, что процесс самоузнавания непрерывный и никогда не стоит останавливаться на достигнутом. Как говорится, нет предела совершенству

Рис.3 «Окно Джохари»

Глава 2.Исследование саморазвития менеджеров в ООО «Рационал».

2.1 Механизм активизации  менеджера на предприятии

      Постановка  и достижение целей, осмысление  результатов собственных действий  и происходящих перемен, стимулирующее  воздействие непосредственного  окружения и конкретных субъектов  управления побуждают каждого  менеджера адаптировать сложившуюся  мотивацию к изменяющимся условиям. В ООО «Рационал» это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя менеджер.

     В ходе обеспечения  необходимых условий существования,  становления и развития личности, интеграции в общество и в  организацию каждый менеджер  первоначально эволюционно, а  затем, начиная с определенного  этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких  последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем эти процессы осуществляются менеджером на предприятии постоянно, что оказывает определяющее воздействие на активизацию и осуществление его деятельности в организации.

     Формирование  отношения менеджера к этим  образованиям определяется объективными  условиями воздействия окружающей  среды, логикой общественного  развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера в организации, обеспечивая активизацию его деятельности .

     Практически  во всех процессах функционирования  и развития современного предприятия  активизация играет все более  возрастающую, а в определенных  областях и решающую роль. Активизация  менеджера на предприятии, его  ориентация на результативность  взаимодействия с окружающим  во многом предопределяют развитие  предприятия. Этим определяется  исключительная сложность обоснования,  построения и представления универсальной  и комплексной модели механизма  активизации в организации. Все  программы активизации основываются  на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала менеджера. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что на предприятии мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации.

     На современном  уровне развития научных знаний  концептуальное построение и  целенаправленную формализацию  комплексного формирования, функционирования  и развития механизма активизации 

     В качестве  инициатора представления, основы  формирования и цели применения  механизма активизации выступает  менеджер, причем одновременно как  субъект и объект целенаправленного  воздействия, осуществляемого индивидуально  или в рамках предприятия. Данная  модель механизма выделяет первичность  самоорганизации менеджера, его  инстинктов, потребностей и интересов,  во многом обусловливающих формирование  и становление личности в сложившихся  общественных условиях. В реальной  жизни это происходит в эволюционно  закрепившейся и мало в чем  изменяющейся последовательности  характеризующей менеджера. Это  позволяет далее его рассматривать  в качестве универсального объекта  моделирования.

     Первоначально действия менеджеров определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например состояние раздражения или возбуждения). В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим. Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, менеджер закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например удовлетворение чувства голода. Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации менеджером первичных потребностей через постоянные мотивы, например обеспечение запасом продуктов питания .

     Формирование, закрепление, развитие и реализация  субъективных мотивов разными  работниками рано или поздно  приводят к возникновению между  ними противоречий, угрожающих стабильности  существования и развития предприятия.  Разрешение этих противоречий  становится одной из постоянных тактических целей менеджера, достижение которой обеспечивается формированием системы определенных воздействий на работника, например установление и соблюдение законодательных и общественных правил организационного поведения обусловливающих социальную нормализацию активности.

     На первых  шагах становления и развития  сознания работника, под воздействием  окружающих, в результате поэтапного  осознания действия индивидуальных  инстинктов, осмысления совокупности  проявившихся личных потребностей  и оценки собственных приоритетов,  наклонностей и возможностей  формируется система интересов  работника, обусловливающая большинство  его сознательных последующих  действий. Как отдельные рычаги  приведенного механизма активизации,  так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из  факторов достаточно широкой  и разнообразной палитры, оказывают  только вероятностное воздействие  на поведение работника. В конечном  счете оно становится функцией исключительно широкого круга в той или иной мере формализуемых, представляемых и вообще не идентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает о первично органической природе формирования и функционирования такого предприятия.

     Такой подход  оказывает существенное воздействие  на развитие научных представлений  о позиционировании и функционировании  менеджера в организации с  определяющим значением человеческого  фактора. Его активизация, конструктивное  и эффективное взаимодействие  с окружением, универсально отраженные  всем спектром векторов и директорий  на рис. 3, во многом обусловливают  жизнеспособность и действенность  предприятия, перспективы ее поступательного  развития. Они же, в свою очередь,  определяются эффективностью конкретных  рычагов мотивации и стимулирования  работника, адекватностью конфигураций  их применения при решении  конкретных задач функционирования  и развития организации. Механизм  активизации, действие рычагов  и инструментов формирования  и осуществления деятельности  менеджера основываются не только  на непосредственных нуждах, реализующихся  в виде системы осознания и  удовлетворения собственных потребностей. Предприятие целенаправленно формирует  интересы, выходящие за рамки  непосредственных потребностей  работника, например получение  признания, которое определенным  образом мотивирует соответствующую  активность, например общественно значимые достижения конкретного работника. Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.

     Ряд действий  работника, формы проявления и  содержание которых зависят от  уровня развития его интеллектуальной  организации и совокупности личных  качеств, продолжают определяться  непосредственно не осмысленными  им потребностями и даже неосознанными  инстинктами. Они также обусловливают  и формируют определенные мотивы  поведения, например разного рода  страхи, которые в виде скрытых  рычагов нередко побуждают его  к частично или полностью неосознанным  поступкам. Естественно, что подобные  действия могут ущемлять интересы  других работников или организации  в целом, что, соответственно, побуждает их к противодействию  и в конечном счете открытому столкновению. Прежде всего это выражается в резком изменении организационного поведения работника. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся систему отношений и вынуждает предприятие принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.