Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

      Примером  предприятия с линейно-штабной  организационной структурой может  быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО «РусГидро».

      Линейно-функциональные организационные структуры 
Выходом из создавшейся ситуации является создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так происходит переход к линейно-функциональной организационной структуре (рис.1.2.3).

      

      Рис.1.2.3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием. 

      В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они совместно с линейными подразделениями готовят только проекты решений. Окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.

      При еще большем росте предприятия  наступает момент, когда руководитель уже не сможет принимать решения  по всем возникающим вопросам. Он должен сосредоточиться на главных, а для  решения менее существенные вопросов делегировать соответствующие полномочия подчиненным структурным подразделениям, линейным или функциональным (в т.ч. и проектным).

      Основная  область применения линейно-функциональной организационной структуры это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС), в которой ряд подразделений проводит: «осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России», небольшие и средние широкопрофильные предприятия, примером может служить, например, ОАО «Гидропресс». В первом случае функциональные подразделения принимают решения совместно с линейными (без выхода на руководителя предприятия) или по некоторым вопросам уже начинают давать директивные указания по горизонтальным связям линейным подразделениям (в пределах выделенных полномочий). Организационная структура становится функциональной.

      Фактически  это уже матричная (функциональная, проектная, бригадная) организационная структура, принципиальное  отличие которой от линейной заключается в двойном подчинении линейных подразделений. (рис.1.2.4.)

      

      Рис. 1.2.4.  Матричная (Функциональная) организационная структура управления предприятием 

      При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры. 

      В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений получаются различные структуры:

• функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;
• проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;
• бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры и т.д.;

      Можно провести параллель между линейными и матричными организационными структурами: может быть проектная линейная структура, когда линейные структурные подразделения сгруппированы по проектам и матричная проектная. Это даже вносит некоторую путаницу в терминологии. Некоторые авторы называют функциональной организационной структурой линейную структуру с линейными структурными подразделениями, сгруппированными по выполняемым функциям.

      Матричные организационные структуры управления построены на принципе двойного подчинения исполнителей. Это является отклонением от классических принципов управления, но главное здесь в том, чтобы руководящие полномочия линейного и функционального руководящих центров не пересекались и, тем более, не входили в противоречие, и это в принципе реализуемо. «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов, избежание сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры».  По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий.

      Основная  область применения – средние, крупные  и очень крупные широкопрофильные предприятия.

      Примером  матричной организационной структуры  предприятия может быть, например, организационная структура компании Тойота.

      В другом случае линейные структурные  подразделения верхнего уровня получают определенные полномочия принятия решений без согласования с руководителем предприятия. Предприятие как бы разделяется на «дивизионы» и ее структура становится дивизиональной (дивизионной) рганизационной структурой (рис.1.2.5).

      В линейной структуре рост числа уровней  иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

      Один  из очевидных выходов – делегирование  руководителем предприятия части  своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

      

      Рис. 1.2.5. Дивизиональная организационная структура. 

      Снижается управляемость предприятия, дивизионы  замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности  предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

      В этом случае большую часть решений  принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет  за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

      При этом вид организационной структуры  дивизионального предприятия может  быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь  штабную или матричную организационную структуру. Структуризация по дивизионам производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура;
• по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.

      Основная  область применения дивизиональных организационных структур - средние  и большие предприятия.

      Примерами предприятий с дивизиональной организационной  структурой может быть компания «Русский алюминий (Русал)», авиаконцерн «Приборостроение».

      Симбиозом матричной организационной структуры  и дивизиональной организационной  структуры является сетевая организационная структура, которая характеризуется высокой автономностью линейных структурных подразделений (вплоть до оформления их юридическими лицами) при жесткой функциональной регламентации по отдельным направлениям.

      Примером  сетевой организационной структуры является технология и организационно-финансовая структура управления Вsiness Unit Management BUM) (управление с помощью бизнес-единиц) (рис.1.2.6.)

      Она основана на введении полного внутреннего  хозрасчета – внутрифирменной продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в предприятии. 

      

      Рис.1.2.6. Организационно-финансовая структура

      Пунктирные  горизонтальные линии - договорные отношения  между структурными подразделениями, и между структурными подразделениями  и внешним рынком. Точечные линии  от руководства к структурным  подразделениям это не указания и директивы, а «правила игры» - долговременные положения, нормативные документы.

      Каждое  структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной  единицей находящейся на полном хозяйственном  расчете. Для каждой бизнес-единицы  определена область деятельности и некоторые «правила игры», а в остальном она самостоятельна. Она покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, причем не только на внутреннем «рынке» предприятия. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.

      Такая структура заставляет все бизнес-единицы  работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она  завысит свои расценки, тут же может  оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.

      Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую  эффективность предприятия. Но управляемость  предприятия при этом практически  теряется - бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает  работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.

      В России эта организационная структура  управления применялась некоторыми крупными предприятиями и банками  в переходный период от социализма к капитализму, но потом практически все предприятия от нее отказались. Она не соответствует современной философии управления, ориентированной на миссию, видение и стратегические цели предприятия.

      Некоторые авторы выделяют и другие организационные структуры.

      Партисипативные организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре. 

      Виртуальные – формальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам.

      Атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание.

      Адхократические-Эдхократические (от латинского adhoc, что означает специальный, созданный для данной цели).  Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен он для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности.

      Венчурные и инновационные  - модификации программно-целевых структур.

      Модульные  -объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций).[5]  

 

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

2.1. Принципы построения организационной структуры

     Экономическая эффективность предприятия во многом определяется его организационной структурой, которая должна обеспечивать оптимальные показатели затрат на управление, управляемости, времени принятия и проведения управляющих решений, качества управляющих решений. Основные показатели эффективной организационной структуры:

     1. Управляемость - способность быстро  и четко реагировать на прямые  директивы сверху – четко поддерживать  принятый стратегический курс  предприятия.

     2. Адаптивность - адекватная и своевременная  реакция предприятия на изменение  внешних условий – способность  корректировать тактику и стратегию при изменении рыночных условий.