Формирование финансовой стратегии страховой компании

     7) определение способов проведения  успешной финансовой стратегии  и стратегического использования  финансовых возможностей, новых  видов продукции и всесторонней  подготовки кадров предприятия  к работе в рыночных условиях  хозяйствования, их организационной  структуры и технического оснащения;

      8) изучение финансовых стратегических  взглядов вероятных конкурентов,  их экономических и финансовых  возможностей, разработка и осуществление  мероприятий по обеспечению финансовой  устойчивости;

      9) разработка способов подготовки  выхода из кризисной ситуации;

     10) разработка методов управления  кадрами предприятия в условиях  неустойчивого или кризисного  финансового состояния;

     11) координация усилий всего коллектива  на его преодоление.

     Особое  внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

       выявлению денежных доходов;

     мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции;

       правильному распределению и  использованию прибыли;

     2 ФИНАНСОВЫЕ СТРАТЕГИИ В СТРАХОВОМ БИЗНЕСЕ

     2.1 Современные стратегии в страховом  бизнесе

     Стратегия развития социального рыночного  хозяйства, к которому относится  и страхование, формируется в  результате трансформационных преобразований, модернизации национальных финансовых институтов, вызванных не только внутренними  потребностями и стратегическими  интересами страны, но и современными тенденциями развития в условиях глобализации. Глобализация модифицировала мировое экономическое сообщество из обычной совокупности слабо взаимодействующих  национальных хозяйств в целостную  экономическую систему, в которой  национальные финансовые рынки выступают  составными элементами единого глобального  рыночного финансового пространства. В Концепции долгосрочного социально-экономического развития России на период до 2020 г., утвержденной распоряжением Правительства РФ от 17.11.08 № 1662-р, предусмотрено развитие страхового рынка, включая:

• стимулирование граждан и хозяйствующих субъектов к страхованию на случай стихийных бедствий и иных природных катаклизмов путем четкого определения границ государственной помощи при наступлении таких событий;

• обеспечение ответственности личности, бизнеса и государства за вред, который может быть причинен в результате деятельности, создающей повышенную опасность для окружающих, путем развития страхования ответственности хозяйствующих субъектов на случай причинения вреда третьим лицам; • создание законодательного механизма определения размеров вреда, причиненного жизни и здоровью граждан, путем введения единого стандарта оценки расходов, необходимых для восстановления здоровья пострадавшего лица, его личной, социальной и общественной реабилитации в случае инвалидности либо компенсации расходов лицам, которые лишаются средств к существованию в результате смерти кормильца;

• создание условий, стимулирующих граждан и работодателей к накопительному страхованию жизни через страховые компании и негосударственные пенсионные фонды, повышение надежности соответствующих финансовых институтов, расширение информированности населения и бизнеса о данных видах страхования;

• содействие повышению уровня защищенности качества жизни и личного благосостояния граждан посредством страхования жизни и имущества;

• содействие развитию механизмов дополнительного пенсионного страхования. Вместе с тем, по мнению некоторых специалистов, в стратегии развития страховой деятельности не решены такие концептуальные вопросы, как полезность оказываемых страховых услуг. В России страховая деятельность традиционно понималась как отрасль индустриального типа и оценивается исключительно по количественным параметрам. История российского страхового рынка после 1992 г. показывает, что для подлинного развития отечественного страхования одного настойчивого желания страховщиков реализовывать свои собственные цели оказывается недостаточно. По относительным показателям страховой рынок пока так и не смог достичь уровня 1990 г. И в настоящее время хорошо видно, что недооценка страховщиками мнения потенциальных страхователей о качестве страховых услуг тормозит развитие страхования. Эволюция общественной потребности в качественном страховании подменяется ростом страховых премий и финансовых результатов, в результате чего доверие страхователей снижается. Поэтому к решению проблем современного российского страхования следует подходить с позиций отношения к нему как к отраслевому рынку, т.е. к системе отношений между страхователями, страховщиками и государством, которая должна учитывать интересы всех ее участников. В функционировании и раз витии отраслевого рынка ключевую роль играют потребители. Страхование как важный защитный и аккумулирующий финансовый инструмент должно быть органично встроено в процессы диверсификации экономики и обеспечения нового качества экономического роста. Без этого процессы, происходящие в настоящее время на отечественном страховом рынке, могут быть квалифицированы как «рост без развития». Другим концептуальным недостатком правительственной стратегии является отсутствие выраженной позиции о влиянии вступления в ВТО на перспективы развития отечественного страхового рынка. Зарубежный страховой капитал, как показал опыт Центральной и Восточной Европы, имеет своей стратегической целью не развитие отечественного страхования, а передел сложившейся платежеспособной клиентской базы рынка. С превращением части страхового рынка России в одно из звеньев глобального рынка страхования российские потребители подчинятся той системе отношений в мировой страховой индустрии, при которой интересы страховщиков и стоящих за ними собственников капитала превалируют над интересами страхователей. При этом резко снизится доступность страховой защиты для большинства российских предприятий и граждан. Для подлинного развития отечественного страхования крайне важно, чтобы процесс интеграции российского страхования в систему международных страховых отношений сопровождался переходом от преимущественно «инфляционной» модели роста, основанной на увеличении страховых сумм и масштабов бюджетного финансирования, к росту на основе «физического» расширения клиентской базы добровольного страхования. В конце 2008-го и в 2009 г. кризис негативно сказался на страховой отрасли, хотя и в меньшей степени, чем в промышленности. Макроэкономическая ситуация оставалась тяжелой, многие экономические показатели оказались значительно ниже, чем в первом полугодии 2008 г. Сократились ВВП и объем промышленного производства, хотя реальные располагаемые доходы остались на прежнем уровне. Индекс потребительских цен в первом полугодии 2009 г. составил 113% к индексу в 2008 г. Сохранилась тенденция увеличения концентрации страхового бизнеса. Так, в первом полугодии 2009 г. число страховых компаний сократилось до 743 с 830 годом ранее. Премии страховщиков без обязательного медицинского страхования снизились на 8% и составили 271,76 млрд руб. при росте выплат на 19%, достигнув 135,27 млрд руб. При этом крупнейшие страховщики продемонстрировали прирост страховых премий: Ингосстрах на 13%, Росгосстрах на 9 и СОГАЗ на 2% соответственно, что связано преимущественно с переходом страхователей в крупные и более надежные страховые компании. Таким образом, в конце 2000-х годов сформировались две основные стратегии страхового бизнеса: во-первых, стратегия поступательного развития, реализуемая крупными страховщиками, и, во-вторых, стратегия выживания средних и мелких страховщиков. Собственно говоря, эти стратегии были характерны для российского страхового рынка с начала его формирования. В силу изменчивости экономической ситуации успех реализации этих стратегий в значительной степени зависит от оперативной и объективной оценки макроэкономической ситуации, т.е. от маркетинга, в том числе финансового, и собственных возможностей компании для использования этой ситуации в стратегических целях, т.е. от стратегического анализа.

     2.2 Стратегический финансовый анализ  в страховании

     Общая стратегия страховой компании включает маркетинговую, технологическую, коммерческую (сбытовую), инвестиционную, финансовую и другие составляющие. Процесс выработки  финансовой стратегии включает: анализ предшествующей финансовой стратегии; формулировку целей финансовой стратегии  в рамках общих стратегических целей; определение сроков действия финансовой стратегии; конкретизацию оперативных  приложений (политик) финансовой стратегии  и планов их реализации. В процессе развития финансово-хозяйственной  деятельности и появления ее новых  направлений у компании могут  возникать новые финансовые потребности, приводящие к необходимости корректировки  финансовой стратегии и совершенствования  ее методов. В этих случаях применяется  финансовый инжиниринг, представляющий собой проектирование и применение новых приемов и методов финансового  менеджмента и новых финансовых инструментов. Это особенно характерно для страхового бизнеса, которому присущи внешние и внутренние риски, предупреждение и нейтрализация которых нередко сопровождаются разработкой уникальных приемов и методов, как, например, перестрахование. Анализ финансового состояния — составная часть анализа бизнеса и отправная точка для выработки вариантов дальнейшего его развития. Общий инструментарий анализа известен и широко используется различными предприятиями в оперативном и стратегическом управлении. Прежде всего финансовый анализ должен быть основан на положениях Налогового кодекса РФ. Согласно ст. 293 Налогового кодекса к доходам страховой компании помимо доходов, предусмотренных ст. 249 «Доходы от реализации» и ст. 250 «Внереализационные доходы», относятся страховые премии по договорам страхования, сострахования и перестрахования; суммы уменьшения страховых резервов, образованных в предыдущие отчетные периоды, с учетом изменения доли перестраховщиков в страховых резервах; вознаграждения и тантьемы и т.д. К расходам страховой компании, кроме расходов, предусмотренных статьями 254—269 (оплата труда и связанные с ней расходы), относятся также расходы, понесенные при осуществлении страховой деятельности, предусмотренные ст. 294 Налогового кодекса, — суммы отчислений в страховые резервы; страховые выплаты по договорам страхования, сострахования и перестрахования; вознаграждения за оказание услуг страхового агента и брокера; расходы по оплате организациям или отдельным физическим лицам оказанных ими услуг, связанных со страховой деятельностью, прочие расходы. Применительно к решению оперативных задач финансового менеджмента вопросы финансового анализа и ключевых финансовых показателей. Именно оперативный финансовый анализ обеспечивает процесс финансового и общего управления компанией и позволяет оценить его эффективность. Однако подробность такого анализа и значительное число ключевых показателей не позволяют получить общую картину стратегического развития компании без обработки и агрегирования оценочных финансовых показателей, в основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами и планами. Можно сформировать множество управленческих отчетов и показателей, но на практике важнейшим шагом в разработке системы стратегического анализа является выбор всего нескольких основных или стратегических показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры компании в принятии решений. Для стратегического финансового анализа страховой компании можно использовать следующие ключевые финансовые показатели: финансовый результат — суммарный, андеррайтерский и инвестиционный; суммарный объем страховой премии; комбинированный коэффициент выплат; фактическая величина маржи платежеспособности и ее соотношение с нормативной величиной. Финансовый результат, суммарная премия и фактическая маржа платежеспособности отражаются в ежеквартальной (годовой) бухгалтерской отчетности компании. Комбинированный коэффициент выплат представляет собой модернизированный вариант известного коэффициента убыточности страховых операций — отношение суммарных страховых выплат и суммарной премии по страховому портфелю или отдельным видам страхования (в зависимости от необходимой детализации анализа) — и позволяет учитывать собственные расходы страховщика и расходы на формирование страховых резервов. Этот показатель относится к управленческой отчетности, и для него нет единых норм расчета. Страховые аналитики применяют следующее определение. Комбинированный коэффициент убыточности равен отношению суммы выплат, изменения (за период, предшествующий наблюдению) резерва убытков, расходов по ведению страховых операций и управленческих расходов к разнице премии и изменения резерва незаработанной премии-нетто. Сами значения рассмотренных выше показателей лишь фиксируют финансовое состояние компании в рассматриваемый момент времени. Для выявления динамики развития и прогнозирования его результатов на ближайшую перспективу необходимо сравнивать эти показатели с их значениями в предшествующие периоды и рассчитывать направление и скорость (темп) изменений. Положительные значения разностей для финансового результата и страховой премии свидетельствуют о нормальном развитии бизнеса, но если при этом увеличивается и коэффициент выплат, то это признак ошибок в тарифной, андеррайтерской политике и политике урегулирования убытков, поэтому, во избежание будущего ухудшения финансовых результатов, необходимо срочно выявить и устранить эти ошибки.Незначительные изменения фактической маржи платежеспособности не свидетельствуют о каких-либо проблемах, главное, чтобы в любой период времени соблюдалось необходимое соотношение между фактическим и нормативным значениями маржи платежеспособности согласно формулам . Если положительная разница между фактическим и нормативным значениями заметно растет при одновременном росте страховой премии, но без увеличения собственных средств страховщика, то это свидетельствует об ошибках расчета или искажении исходных данных в информационной системе. Скорость изменения показателей рассчитывается как отношение разности значений показателей в рассматриваемый и предшествующий периоды времени к длительности временного периода, например, месяц или квартал. Скорость изменения показателей необходима для проверки соблюдения «золотого правила» экономики.

В отдельных  случаях, например, освоение новых сегментов  рынка, «золотое правило» может в  краткосрочном периоде не выполняться, однако это еще не означает, что  в долгосрочном периоде компания действует неэффективно. «Золотое правило» применимо и к страховым компаниям, но со следующей оговоркой: под выручкой от реализации еле-дует понимать суммарную страховую премию. Активы страховщиков, в силу специфики самих страховых услуг, изменяются медленнее, чем банков или промышленных предприятий. Для учета интересов собственников страхового бизнеса применятся показатель экономической прибыли, который является по сути одной из версий известного показателя ROI «возврат на инвестиции». Применяется в целях учета интересов собственников и коэффициент Тобина Процедура стратегического финансового анализа как бизнес-процесса характеризуется следующими составляющими:

1.Период анализа — временной период, за который проводится анализ определенных данных. Для проведения корректного анализа его период должен совпадать с периодом (горизонтом и шагом) планирования по соответствующему объекту планирования: доходы и расходы, движение денежных средств, движение товаров (услуг).

2.Участники анализа — лица, ответственные за проведение процедуры анализа. Регламентом может быть определено, что эти лица (или некоторые из них) объединены в бюджетный комитет.

3.Документы для анализа — управленческие, бухгалтерские и иные отчеты.

4.Этапы анализа — последовательные, логически связанные шаги, из которых состоит процедура анализа. Конкретный набор этих шагов определяется спецификой бизнеса и организацией деятельности компании, но в общем случае можно выделить следующие этапы: предоставление информации, ее анализ и подготовка исходной информации для корректировки целей и планов. Информационной основой для стратегического финансового анализа являются бухгалтерский, налоговый и управленческий.

     2.3 Основы формирования финансовой  стратегии страховой компании

     Стратегия развития — это совокупность главных  целей и основных путей и средств  их достижения, объединенных стратегическим планом. Сфера приоритетов компании должна быть ограниченной, поскольку  одновременная реализация нескольких стратегий практически невыполнима.

Важным  принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов и путей достижения стратегической цели. Учитывая факторы риска и неопределенность изменений во внешней среде, выбирать единый способ реализации стратегии развития нецелесообразно и практически невозможно. Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Резюмируя материал настоящей главы, отметим, что финансовая стратегия это генеральный план действий компании, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности компании и включающий следующее:

•планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;

•оптимизацию основных активов и пассивов;

•распределение прибыли.

Формирование  и реализация финансовой стратегии  как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании  уже рассмотренных инструментов финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование, ценообразование, финансовый контроль и пр.) и рынка  финансовых услуг. Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую стратегию, поскольку изменение ситуации на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия. Реализацию стратегии развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием — «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы. Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы развития и является основной формой реализации стратегии. Перспективное планирование — важная часть финансовой стратегии предприятия и включает разработку и прогнозирование его финансовой деятельности на весь стратегический период на основе одного из методов бюджетирования или их совокупности. Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение инвестиционных затрат по отдельным разделам стратегии развития, но не в виде фиксированных сумм, а в зависимости от достигаемых показателей доходов и финансового результата компании. Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли в зависимости от запланированных объемов продаж. В качестве отправных отношений выбираются отношения, имеющие место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным. Метод безубыточности (break-even-point), или метод анализа точки разрыва, позволяет определить объемы продаж, удовлетворяющие условиям безубыточности. Методы управления расходами применительно к коммерческой страховой деятельности. Практика показывает, что механизмы адаптации планов компании к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергетический эффект: сформированные в результате льготы и преференции для компании ведут в конечном счете к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость населения, развитие потенциала компании).При осуществлении стратегического планирования следует сбалансировать цели и интересы всех участников страхового дела. У каждого из них есть свой собственный профиль стратегической цели — набор желаемых параметров деятельности. Отдельные участники имеют не просто существенно различающиеся, но зачастую изначально противоречащие друг другу цели. К примеру, собственники, топ-менеджмент и персонал имеют принципиально разные приоритеты в распределении прибыли, а службы андеррайтинга и продаж — диаметрально противоположные позиции по тарифной политике и т.п. При этом у всех участников страхового дела интересы обычно совпадают лишь по двум позициям: финансовая устойчивость компании и наличие стратегического менеджмента как основы конкурентоспособности страховщика. Совместить в процессе стратегического планирования все эти разнообразные интересы — очень важная и непростая задача. Суть ее сводится к тому, чтобы сгруппировать сходные интересы этих лиц, способствующие достижению стратегической цели, и нейтрализовать препятствующие этому интересы, определив общие задачи, возникающие проблемы и принципы рационального использования ресурсов. В современных условиях, сложившихся на российском страховом рынке, стратегическое планирование должно предусматривать расширение страховой деятельности прежде всего в направлении наиболее экономически привлекательных видов страхования при условии сохранения платежеспособности страховой компании. Гармоничное сочетание этих противоречивых требований достигается за счет системного управления бизнес-процессами, финансами и кадрами страховой компании. Анализ ситуации на страховом рынке позволил выявить две основные стратегии страхового бизнеса на среднесрочную перспективу: развития и выживания (см. в 8.2). Несмотря на принципиально различные стратегические цели, в реализации этих стратегий общего значительно больше, чем различий, особенно с учетом обычных для российской экономики ограничений на размеры инвестиций в развитие. Так, в частности, можно выделить следующие общие задачи при реализации стратегий развития и выживания: