Внедрение методов Кайдзен на производственном предприятии

Одна из отличительных  особенностей японского менеджмента  состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного  числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко  включая их в общую стратегию  кайдзен.

Для менеджмента ведущих  японских компаний в порядке вещей  провести целый день на презентации  результатов деятельности кружков  качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность  за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений  извещает доска объявлений прямо  на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.  Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается пособственной воле рабочего, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. 

Кайдзен и конкуренция

 
Западные менеджеры, имеющие  опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество  между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению  их конкурентоспособности и на международных  рынках. Японские фирмы сражаются  за рост своей рыночной ниши, представляя  новую, более безупречную продукцию  и совершенствуя новейшие технологии.

Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что  целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании сейчас состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен.

Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса - прибыль, компания может не меняться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают  в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.

Заключение.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат.

Образ мышления, ориентированный  на процесс, позволяет ликвидировать  разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между  задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину. 

Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как критерии процесса, так и критерии результата: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим.

Руководитель в любом  случае должен быть заинтересован в  результатах. Однако когда мы наблюдаем  за поведением умелых менеджеров в  преуспевающей компании, то часто  обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат. Они  задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, учитывая как критерии результата, так и критерии процесса, и порой не отдают себе отчета в различии между ними.

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание критерии процесса, интересуют:

Концепции и инструменты Кайдзен действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Так же, как стратегия кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, эти идеи будут полезны всем - высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.