Внедрение методов Кайдзен на производственном предприятии

Автономная  некоммерческая образовательная организация

Высшего профессионального  образования

Одинцовский гуманитарный институт

Факультет Экономики  и менеджмента

Кафедра менеджмента

 

 

 

Очное отделение

 

 

Реферат

По учебной  дисциплине «Организационное поведение»

«Внедрение методов Кайдзен на производственном предприятии»

 

 

Очное отделение

 

 

Выполнила студент

  5 курса  группы М-51

Кухар Екатерина  Николаевна

 

                                                    

 

                                                Одинцово 2012

 

 

 

Содержание

 

Введение	3
Что такое методика Кайдзен?	5
Кайдзен и менеджмент	8
Внедрение контроля качества в кайдзен	11
Кайдзен и TQC	13
Кайдзен и система предложений	14
Кайдзен и конкуренция	14
Заключение	16

 

 

Введение.

«Кайдзен» в переводе с японского означает «постоянные улучшения». Авторитет мирового бизнеса, Масааки Имаи, издал свои книги «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен», в которых делится наиболее успешным опытом проведения улучшений в японских фирмах за последние 50 лет.

Подход «Гемба Кайдзен» ориентируется на проведение улучшений, прежде всего, в «гемба» — рабочих местах, на которых непосредственно создается ценность

Постоянные улучшения  процессов и операций должны иметь  пошаговый характер. Смысл их заключается  в полном устранении потерь, не добавляющих  реальную ценность продукту

Примером таких потерь могут быть: потери времени в производственных процессах, ненужные перемещения и  транспортировка, лишняя обработка, избыток  запасов, перепроизводство, брак. От подобных потерь очень трудно избавиться полностью

Улучшения должны быть постепенными, это важно с точки зрения Кайдзен. Важен не только сам результат, но и процесс его достижения, который на практике реализуется при соблюдении так называемого «цикла PDCA»: планируй — делай — проверяй — воздействуй

В повседневный процесс совершенствования  вовлекаются все сотрудники компании без исключения, от рабочего до менеджера, включая руководство компании —  это особенно значимо

Процесс совершенствования  начинается с проблемы: необходимо признать, что проблема — существует. Нет нужды совершенствоваться, если проблема не выявлена, а ее решение  должно быть непосредственно на месте  ее возникновения. Это место —  там, где продукту производства или  услуге добавляется потребительская  ценность

Руководитель компании должен регулярно посещать гембу, чтобы быть в курсе самых важных процессов в компании и проводить там времени гораздо больше, чем в своем кабинете. Здесь он получит информацию из первоисточника, в отличие от регулярных отчетов подчиненных, делающихся именно для него и часто не вполне достоверных

При возникновении проблемы, находясь в гембе, он сразу увидит, что произошло, и, задав вопросы, увидит путь решения. При этом не будут задействованы какие-либо сложные инструменты менеджмента: графики, диаграммы

Руководитель, не знающий  реального положения дел в  гембе, лишен эффективного инструмента управления компанией. Он должен быть близок к рядовым сотрудникам, иначе ухудшатся все показатели производства и климат в коллективе

Часто сотрудники компаний выполняют на рабочем месте различные  операции механически, не думая о  возможности их усовершенствования. В компаниях, практикующих Кайдзен, наоборот, сотрудник, видя возможность сделать свою работу лучше, внедряет изменения в существующий процесс

Использовать такой подход вполне может любое предприятие. Главное — повышать эффективность  бизнеса и не останавливаться  на достигнутом, идти на шаг впереди своих конкурентов. В этом и поможет Кайдзен

Только важно понять, что  это не модное увлечение, состоящее  из набора разрозненных действий. Это  долгосрочная стратегия, касающаяся каждого сотрудника.

 

 

 

 

 

Что такое методика Кайдзен?

 

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни. 

В основе японской методики Кайдзен лежит стремление к совершенству во всем, что мы делаем. Это имеет отношение и к современному бизнесу, так как будущее компании напрямую зависит от совокупности умелых действий каждого ее сотрудника, от непрерывного совершенствования всех процессов в компании

Поэтому стратегия японского  менеджмента Кайдзен — прямой путь к успеху, который мы можем наблюдать у таких всемирно известных фирм, как Toyota, Honda, Nissan, Komatsu, Canon

В основе данного подхода  лежит ориентир на личность сотрудника, развитие его творческих особенностей, вовлеченность в дела фирмы при  лидерстве руководства, процессная организация работ и стандартизация. В результате при незначительных затратах будет существенно повышена эффективность.

«Кайдзен» в переводе с японского означает «постоянные улучшения». Авторитет мирового бизнеса, Масааки Имаи, издал свои книги «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен», в которых делится наиболее успешным опытом проведения улучшений в японских фирмах за последние 50 лет

Кайдзен – это процесс, который является нормой в Японии. Его не изучают так пристально, как в Европе или США, так как отношение к делу, где сотрудники, группы и процессы подвергаются постоянному совершенствованию, является нормой для любого японца, не представляющего как можно жить иначе.

В это же время  кайздзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование. К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента, включая «поставки-точно-в-срок», канбан, всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании, систему нуль дефектов, систему подачи предложений и многое другое.

Конечно, нельзя сказать, что кайдзен вышел за пределы Японии в том виде, в котором он находился внутри самой страны. Это не так. В Японии достаточно важным (хотя и не основным) элементом кайдзен были специально создаваемые кружки качества, так и не нашедшие поддержки за пределами страны самураев. Но многие другие вещи из кайдзен получили широкое распространение, повлияв на мировой менеджмент.

 

Рассмотрим  основные элементы кайдзен, к которым принято относить:

- циклы PDCA/SDCA;

- качество;

- разговор при  помощи данных;

- потребитель,  в качестве любого последующего  процесса;

 

PDCA/SDCA

Известно, что  согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного  результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются  полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые  должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в  рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены  текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в  компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).

Стандартизация  позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Подводя итог под  этим моментом можно сказать, что  цикл PDCA призван улучшать текущие  процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

 

Качество

Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

 

Разговор при помощи данных

Звучит очень  странно, но это еще одна важная часть  кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.

 

Потребитель, в качестве любого последующего процесса

Суть этого  этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании – внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

Конечно, кайдзен не ограничивается на перечисленных выше системах. К нему принято относить и другие достаточно известные элементы, такие, например, как система подачи предложений. Это означает, что любой сотрудник может подать свое предложение, касательно деятельности компании, и что он будет услышан. Такой подход, несомненно, позволяет компании получить массу дополнительных идей от своих собственных сотрудников.

Вообще, если говорить о кайдзен, то стоит отметить, что отношение к сотрудникам в данной системе не типично. Здесь, каждый сотрудник является равноправным партнером компании.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

Пожалуй, самым  известным ответвлением кайдзен, завоевавшим весь мир стала система «поставок-точно-в-срок», разработанная в середине XX века в недрах компании Toyota.

Сущность большинства "уникальных для Японии" методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - это "зонтик", под которым укрылась большая часть этих "уникальных для Японии" практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. рис. 1).

 

 

 

 

 
 
Рис. 1."Зонтик" кайдзен

 
Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли  японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать  стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены  сотрудники на всех уровнях организационной  иерархии.

 

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: "Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось". Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.  

 

Кайдзен и менеджмент.  

 

На рисунке "2" показано, как распределяются в Японии рабочие  функции. Как видно, две главные  компоненты менеджмента - это поддержание  и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять  текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под  совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов.