Управления инновациями на предприятии

     Еще одно доказательство тому – более  “молодая” продукция у МП, модернизировавших  управление рыночным поведением. Доля продукции, выпускаемой менее 1 года, в объеме производства предприятий  этой группы – 49% против 40% у предприятий  другой группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Эффективность нововведений в управлении рыночным поведением  
 

2.1. Динамика показателей деятельности  

     На  динамику показателей результативности бизнеса новшества в управлении рыночным поведением повлияли ощутимо. Так, среди МП, реализовавших нововведения, оказалось в 1,7 раз меньше убыточных фирм, соответственно больше работавших с прибылью (всего на 7%). Предприятия той же группы в 1,5 раза чаще констатировали увеличение выручки от реализации/оборота. Новшества в рыночной политике позволили МП легче справиться с последствиями финансового кризиса. Одно из главных – сокращение спроса, “новаторами” отмечено существенно реже: 41% представителей группы “в управлении осуществлены нововведения” против 56% по группе “в управлении есть проблемы”3.

     Интегральный  показатель состояния бизнеса, финансовое положение предприятия, также не остался “равнодушным” к управленческим новациям в сфере рыночного поведения. Предприятия, осуществившие их, в  лучшем финансовом состоянии встретили  кризис (по данной группе доля МП с хорошим финансовым состоянием была в 1,4 раза выше). Эти фирмы относительно меньше ухудшили состояние в результате кризиса и, немаловажно, прогнозируют интенсивнее восстанавливать финансовую стабильность бизнеса. На хорошее финансовое состояние рассчитывает в 1,5 раза больше предприятий, ранее реализовавших нововведения в управлении рыночным поведением. 

2.2. Условия и цели деятельности 

Достаточно противоречивый, на первый взгляд, результат получен  при сопоставлении обеспеченности бизнеса ресурсами и состояния дел в управлении рыночным поведением. Там, где были нововведения в управлении рыночной политикой, отмечена повышенная, в среднем в 1,5 раза, дефицитность всех ресурсов. По нашему мнению, более “дефицитарный” режим функционирования свидетельствует о том, что в результате модернизации управления рыночным поведением увеличились “обороты” бизнеса, появился ощутимый задел для его роста. Косвенно это подтверждается следующим обстоятельством: вводя новшества в управлении рыночным поведением, предприятие добивается определенных конкурентных преимуществ. Во всяком случае, эти МП в 1,2 раза реже оценивают уровень конкуренции как высокий.

     Тот факт, что МП реализовало новые  методы управления в сфере рыночного  поведения, характеризует его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно и обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что цель их бизнеса – выживание. Среди МП, реализовавших новшества в указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.

     Несомненным показателем эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для развития бизнеса, для реализации целей предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами из группы “были нововведения в управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями из группы “есть затруднения в управлении”. Для “новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств на развитие – в 1,3 раза чаще, чем респондентами другой группы.

     Планируя  бизнес на следующий год, руководители МП в качестве основных, определяющих деятельность предприятия называли разные факторы. Там, где уже знакомы с практикой управленческих нововведений в области регулирования рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают перспективы бизнеса с обновлением номенклатуры выпуска, освоением новых видов деятельности, привлечением новых поставщиков. Данный результат, если его интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика - политика активной адаптации за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых партнеров. Для реализации данных установок необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее финансирование. С возможностью его привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную смену его ориентации. 

2.3. Влияние нововведений на перспективы бизнеса  

     Эффективность управленческих новаций в области  рыночного поведения, по признанию  респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние бизнеса. 

     Ожидают его улучшения, значительного или  в средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли спрогнозировать влияние управленческих нововведений на состояние своей фирмы

     Роли  и позиции в нововведениях.Обратимся к случаям нововведений, используя позиционный анализ.Суть позиционного анализа состоит в том, что в инновационном процессе разделение труда рассматривается по разным группам участников (организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом получает свою роль. Но в рамках этой роли она может занять разные по своей активности и заинтересованности позиции: инициативы, содействия, бездействия, противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?

     Организаторы - этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления.

     Характеристика  группы. В инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый характер, незначительны по размеру.

     Назначение. Роль руководителя методического обеспечения  и технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных  организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных  и производственных организациях.

     Отношения с партнёрами. Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).

Разработчики. Эта  группа участников нововведения объединяет ряд исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих  сотрудников. Назначение. Главная задача - разработка новых методических и технических средств. Их продукция - расчёты, схемы, чертежи - оцениваются по следующим главным параметрам (по степени важности):

     - защита отчётов в плановые сроки;

     - качество работ;

     - отдача на рубль затрат.

     Отношения с партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие контакты со всеми участниками нововведения. 

     Основная  проблема отношений разработчиков  с проектировщиками заключается  в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные материалы, отчего замысел разработчиков упрощается, «заземляется» в противовес их первоначальным целям.

     Связи с пользователями у разработчиков  в основном сводятся к работе с  так называемыми опытными отрядами (партиями) внедрения.

     Вклад. Особенность участия разработчиков  в данном инновационном процессе состоит в том, что они выполняют  значительно более широкий круг функций, чем тот, который задан  им извне.

     Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними (когда одни и те же работники выполняют оба этапа). Положение обеих групп весьма сходно, поэтому многое из того, что было сказано о разработчиках, можно отнести и к проектировщикам.

     Характеристика  группы. Их особенность в том, что  они стоят на одном из самых  критических переломов инновационного процесса - переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у  них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.

     Назначение. Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое задание для его  промышленного производства.

     Отношения с партнёрами. Переговоры по линии  общения с управлением (отношения  директивно-исполнительские) если и  возникают, то касаются главным образом  сроков и финансирования. Элемент  самостоятельности здесь меньше, чем у разработчиков.

     При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца свою часть работы, вынуждая проектировщиков увеличивать свою производственную нагрузку.

     Вклад. Фактическое участие проектировщиков  в осуществлении нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры передачи проекта изготовителям.

     Изготовители. Участие изготовителей по ряду важных параметров существенно отличается от деятельности других групп, занятых  в инновационном процессе.

     Характеристика  группы. Зачастую, для многих предприятий  данная продукция не является основной как по номенклатуре, так и по объёму.

     Назначение. Роль поставщика серийных партий новшества. Главный критерий оценки работы изготовителей - реализация продукции в рублях.

     Вклад. Изготовители - единственная группа участников данного нововведения, которая не имеет прямой заинтересованности в  его успехе, хотя и находится в  непосредственной близости к завершающей  стадии его внедрения. В силу экономических причин производственники заинтересованы в максимальном удлинении своей стадии применительно к каждому нововведению. Это связано со снижением рентабельности предприятия при переходе на изготовление нового изделия.

     Пользователи. На завершающей стадии осуществления нововведения сходятся ролевые позиции всех его участников.

     Характеристика  группы. Зачастую, среди всех участников нововведения только пользователи представляют профессиональную группу, состоящую  из первичных ячеек - отрядов.

     Использование данного нововведения:

     Отношения с партнёрами. Директивным органом  по отношению к пользователям  является управление, которое прямо  заинтересовано в выполнении ими  плановых заданий.

     С разработчиками и проектировщиками связаны, в основном, внедренческие (опытные) партии. Инициаторами в этих отношениях обычно выступают создатели новшества.

     Вклад. В принципе, выполнение плановых заданий  как правило ускоряется с переходом  на новые методы работы.

Позиционный анализ нововведения позволяет сделать  некоторые обобщения. Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных и организационных групп.