Содержание деятельности руководителя по внедрению нововведений в работу организации

Повышение уровня инновационной активности обеспечивается системой взаимодействующих психологических  механизмов. В рамках курсовой работы инициированы: механизмы инновационной направленности и удовлетворенности руководителя инновационной деятельностью; самоидентификации, механизм становления субъективной значимости инноваций; механизм результата, именно – успешности инновационной деятельности.

На основе внедрения  нововведений в российский бизнес, акмеологическое сопровождение развития инновационной активности руководителей, является основой теоретической модели, предполагающей разрешение противоречий между реальным уровнем профессиональной компетентности руководителя и современными требованиями к эффективному функционированию бизнеса; самооценкой результатов управленческой деятельности и их внешней оценкой; стремлением к внедрению инноваций и регламентациями управленческой деятельности; осознанием руководителем необходимости инновационной деятельности и реальными условиями для реализации инновационной активности.

Рисунок 1.

Уровневая модель развития инновационной активности руководителей российского бизнеса

Акмеологическое сопровождение развития ИА		Личностно-профессиональное совершенствование руководителя		Управление  ИА		Участие в программе развития ИА		Продуктивность Профессиональной  деятельности
		Развитие составляющих инновационной активности						Оптимальность внедрения инноваций
		Создание инновационной  обстановки						Реализация  инновационной стратегии

 

Руководитель, в соответствии с идеями данного  акмеологического подхода, примененного к инновационной деятельности, выступает  не как вершина организации (что  предполагает систему делегирования полномочий по традиционной модели «сверху вниз», способствуя сопротивлению инновациям и низкой заинтересованности сотрудников), а как ее центр, являющийся инициатором и двигателем нововведений, распространяющий активизирующее воздействие из центра на всю цепочку взаимосвязей организации. В случае, когда руководитель воспринимается в качестве центра организации, инновации внедряются в качестве идей, дискуссий, разработок, моделей совершенствования, оптимизации процессов. Инициатива руководителя проецируется подчиненным, каждый на своем уровне участвует во внедрении нововведений, привносит коррективы и предложения, организация функционирует как единое целое, и инновационный процесс становится естественным и эффективным.

Перспективы дальнейшего введения нововведения, предполагает изучение особенностей проявления инновационной активности в масштабах крупного российского бизнеса (специфика, отличительные особенности, стратегии внедрения инновационных решений). Необходимо расширение инструментария, позволяющего диагностировать исходный уровень инновационной активности руководителей, изучить восприятие результатов инновационной деятельности подчиненными, клиентами и партнерами по бизнесу, а также изучить возможности взаимодействия руководителей высшего звена и сотрудников компании в процессе нововведений.

Иными словами  можно сказать, что внедрение  инноваций – это лучший способ добиться успеха в бизнесе. По данным недавнего опроса, проведенного компанией IBM, более 750 исполнительных директоров считают инновации одним из способов достичь конкурентного преимущества и ускорить развитие бизнеса. Инновационные услуги и продукты выгодно отличают предприятие от конкурентов, увеличивают его долю на рынке, повышают степень удовлетворенности заказчиков и создают новые источники доходов - все, что необходимо для успешных результатов в бизнесе¹¹.

Однако внедрение  инноваций может оказаться весьма сложной задачей. Для разработки, внедрения и реализации инновационных  стратегий необходима оперативность  процессов бизнеса и ИТ, которые могут быстро и гибко адаптироваться к меняющимся требованиям бизнеса.

Во многих компаниях  дополнительные трудности, такие как  обеспечение соответствия нормативным  требованиям, сложность технической  инфраструктуры и архитектуры, дефицит  бюджета и разрозненная организационная структура, часто становятся причиной слишком большой нагрузки на обслуживающий персонал. Вместо того чтобы способствовать прибыльному развитию, группы бизнес-специализации и эксплуатации вынуждены сосредоточить ограниченные ресурсы на обычном ведении бизнеса - при этом рост и инновации отходят на второй план.

78% опрошенных  исполнительных директоров считают,  что интеграция бизнеса и технологии - это оптимальный способ достичь  поставленных целей и сделать  развитие и рост бизнеса главным приоритетом.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать  следующие выводы:

1. Реализация внедрения нововведений, является как положительной, так и отрицательной стороной развития организации. Иными словами, положительной чертой является ускоренное развитие компании, успех и совершенствование, в то время как отрицательной чертой является затруднение в использовании новшеств, низкой заинтересованности у малых работников организации.
2. Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления.
3. Деятельность руководителя, в свою очередь, усложняясь и отвечая требованиям внешней среды, стимулирует личность к проявлению инновационной активности, выводящей профессиональную деятельность на новый уровень. Инновационная активность одновременно и инициирует инновационную деятельность, и реализуется в ней.

 

РАЗДЕЛ III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ В РАБОТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций или иными словами нововведений, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Практически любая инновационная стратегия встречает на своем пути сопротивление со стороны субъектов инноваций. Причиной этому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инноваций.

В современной  организации обычно выделяют несколько  звеньев организации управления компанией: высшее звено управления (руководители компании, топ-менеджеры), среднее звено и низовое звено управления (производственные отделения, «исполнители»). При разработке и реализации инновационного проекта необходимо учитывать каждый уровень организации, и задействовать в проекте все звенья управления.

Высшее  звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций необходимо оказать существенное влияние по следующим факторам:

- характер окружения  исполнительного директора или  президента, его администрация;

- состав совета  директоров;

- система и  уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий  во многом зависит и от людей, составляющих его команду.

Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает «коронационную» диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций.

Создавая команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению, образованию, социальному положению и мировоззрению. Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров быстрее достигают консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании адаптироваться во внешней среде.

Вторым фактором, на который необходимо оказывать влияние на руководителя компании, является состав совета директоров.

Как представители  интересов акционеров и высшего  управленческого органа, компании члены совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функцией, полностью полагаясь на руководителей компании.

И третий фактор, который влияет на эффективное исполнение руководителем своей роли «двигателя инноваций» - это материальное стимулирование его деятельности. Склонность к новациям наблюдается в компаниях, где оплата топ-менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительного  стимулирования руководителей к  внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных  инструментов: заработную плату, бонусы как результат эффективной деятельности фирмы и фондовый опцион, т.е. поощрение менеджера за счет предоставления ему права покупки акций по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Таким образом, эффективный совет директоров может  использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций.

Среднее звено управления. Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления и тем самым препятствуют инновациям.

Любая инновация  во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления  необходимы:

- усиление внутренней  коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

- делегирование  полномочий менеджерам подразделений,  непосредственно выполняющим операции;

- уверенность  в том, что технологии не  искажают реальных размеров изменений  и не создают неверной интерпретации  служащими сложившейся ситуации.

Концентрация  полномочий по принятию решений в  руках высшего звена управления, как правило, приводит к своего рода саботажу инноваций. Имея тесные связи  с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях менеджеров низшего звена и самих служащих.

Частой ошибкой  высшего руководства является также  желание напрямую руководить низовым звеном, исключая средних менеджеров, вызывая тем самым негативное отношение с их стороны.

Включая среднее  звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1 – оптимизируют  распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2 – стимулируют  творчество и инициативу, комплексный  подход и понимание необходимости  инноваций;

3 – делают  систему контроля и учета более эффективной.

Но при этом необходимо отметить, что включение  среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации совсем не означают отсутствие контроля. Благоприятные условия для внедрения инноваций обеспечивает именно разумное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и руководителей компаний.

За высшим звеном управления должны оставаться:

- разработка  инновационных стратегий и планов;

- обеспечение  финансовой поддержки инноваций;

- координирование  деятельности нижестоящих руководителей  и центров прибыли;

- контроль над  ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления. В инновационный процесс обязательно следует включать и низовое звено компании – тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу, однако ставя под сомнение эффективность авторитарного стиля руководства.

Низовое звено  компании – производственные управления, ответственные за непосредственное исполнение четких конкретных задач, которые  им ставит руководство. Они исключены из процесса принятия стратегических решений. Зачастую они не желают принимать участие в инновационном процессе, и могут его просто саботировать. Поэтому важно создать условия для их реального участия в любом процессе.

Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому.

Участие этого  звена компании в инновационном  процессе можно обеспечить за счет:

- участия в  процессе принятия решений;

- обеспечения доступа к информационным потокам;

- внедрения  адаптационной системы вознаграждений  и мотивации;

- повышения  профессионализма.

На основе выше сказанного, можно сказать следующее, что для успешного внедрения  инновации необходимо задействовать  все звенья управления компании. Но для активного участия каждого звена нужно обеспечить благоприятные условия и заинтересованность в успешном проведении инновационного процесса в организации. Руководителя высшего звена необходимо окружить активными людьми с различными точками зрения, т.к. это будет стимулировать к использованию большего объема информации в процессе принятия решения и приведет к анализу большего количества различных альтернативных способов внедрения инноваций. Среднему звену управления необходимо заинтересовать и предоставить некоторые полномочия в управлении инновационным процессом на своем уровне, но при этом нужно помнить и о контроле. И, конечно же, нельзя оставлять в стороне низовое звено компании, т.к. именно оно отвечает за непосредственное внедрение инновации как конечного продукта или услуги. Таким образом, путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

Любой инновации  всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой степени коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Для снижения сопротивления инновациям на этом уровне руководитель должен обеспечить участие низового звена управления и служащих в планировании и принятии решений. Информированность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проектов, а участие в предпроектной фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации. Таким образом, «кривая трансформации» может стать значительно короче, а сам процесс менее болезненным. Также руководителю необходимо вовремя нейтрализовывать внешнее сопротивление, которое оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, СМИ, профсоюзы, система образования, государственные учреждения и другое.