Содержание деятельности руководителя по внедрению нововведений в работу организации

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые  продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные  внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Сознательный  упор на инновации больше всего необходим  там, где технологические изменения  наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и постоянного поиска лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии.

Установление  инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще  проанализировать потребности и  цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше - просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний - сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы  определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

- обеспечение  увеличения спроса на продукты  и услуги постоянных и потенциальных  клиентов через освоение принципиально  новых видов или улучшенных  товаров и услуг, а также  расширение сферы сбыта;

- непрерывное  развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

- комплексный  подход, когда технические, экономические,  социальные инновации тесно взаимосвязаны  между собой и взаимно продвигают друг друга;

- мобилизация  персонала;

- экономическое  стимулирование работников;

- учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации нововведений).

В психолого–акмеологическом  контексте развитие инновационной активности руководителей – это оптимизация внедрения инноваций, формирование инновационной обстановки, совершенствование личностно-профессиональных качеств креативности, гибкости мышления, направленности на  профессиональное саморазвитие, поддержки инноваций, склонности к риску, готовности к изменениям, способности действовать в ситуации неопределенности. Руководитель выступает в качестве субъекта нововведений, при этом инновационная активность представляет собой его личностную актуализированную потребность в целенаправленном создании и внедрении новшеств в процессе осуществления профессиональной деятельности¹⁰.

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной  стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

В этом случае можно  обеспечить получение устойчивого оптимального размера предпринимательского дохода.

Для того, чтобы  сделать свою организацию более  совершенной, необходимо для начала повысить уровень руководителей, а  именно: креативность (результатом  проявления креативности руководителя выступает приращение интеллектуальной собственности организации, воплощаемой в инновациях), гибкость мышления, направленность на  профессиональное саморазвитие, позитивное отношение к новшествам, склонность к риску, готовность к изменениям, способность действовать в ситуации неопределенности, что предполагает интегративный подход к изучению личности руководителя как инноватора.

Необходимо  выбрать основные критерии развития инновационной активности, в качестве которых выступают:

• объективно-субъективный, с показателями – профессиональная направленность на осуществление инновационного поведения и профессиональное самосовершенствование; позитивно-критическое преобразование среды; стремление к соответствию требованиям, предъявляемым к должности); объективный - наличие конкурентных преимуществ; повышение прибыльности организации за счет внедрения инововведений; признание результатов инновационной деятельности подчиненными, клиентами, партнерами;
• субъективный - уровень развития личностных составляющих инновационной активности; мотивация к инновационной активности;  стремление к конкуренции в области внедрения нововведений;
• акмеологический - движение к оптимуму в процессе внедрения инноваций, открытость новому, постоянный поиск путей совершенствования; совершенное владение профессией; создание инновационной обстановки.

Также необходимо выявить уровни развития инновационной активности руководителей:

1. репродуктивный (высокий рационализм в реализации новшеств; реактивное поведение как стратегия инновационного поведения);
2. творческий (инновации как средство самовыражения, стремление к уникальности организации, проявление креативности вне согласованности со стратегическими целями бизнеса);
3. акмеологический (стремление к достижению «акме» развития организации на основе внедрения инноваций; оптимальность и адекватность нововведений стратегии развития организации, этапу развития компании).

Таким образом, из вышесказанного можно сделать  следующие выводы:

1. В настоящее время существует большой разброс в трактовке понятий «новшество», «новация», «нововведение» и «инновация». Но в основном они применяются для обозначения либо чего-то качественно нового, того, чего ранее не было, или того, что ранее было, но имеет качественно новые отличительные признаки. В профессиональной среде используются все указанные термины.
2. Между тем, нет четкого различения между понятиями «изменения» и «нововведения». Также, необходимо подчеркнуть, что, в основном, процесс внедрения инноваций описывается в экономической и управленческой литературе, а в источниках психологического характера данная область описывается, в основном, в контексте сопротивления инновациям и готовности к инновациям.
3. Меняющаяся организация, меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них, невозможны какие - либо реальные изменения.

РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ В РАБОТУ ОРГАНИЗАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Постоянное  развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных  изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что, «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие  изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут  бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки.

Осознавая, что  и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать  трудности и ловушки, которые  могут встретиться на пути внедрения  нововведения. Нередко недостаточная  проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Необходимо  увидеть, что обычно подлежит изменениям и на что они направлены:

• изменения в целях и задачах деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• изменения в организационных структурах и управленческих процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• изменения в людях — руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
• изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

В теории изменения  поведения человека, разработанная немецким социологом Куртом Левиным, включаются три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе, необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение» - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

- «идентификация», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

- «интернализация» или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти  изменения последовательно или  одновременно, важно, что они требуют  заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса изменений попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются.

Когда наступает очередь второго, а конкретно внедрения изменений в сложившуюся систему работы персонала компании, то начинается чаще скрытое сопротивление сотрудников компании, которых так или иначе затронут происходящие процессы, которое выражается в следующих проявлениях:

• задается огромное количество дополнительных вопросов в процессе подготовки проекта,
• находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,
• приводятся масса аргументов о невозможности по-другому организовать свое рабочее время,
• эмоциональные доводы  «Мне кажется, это не принесет результата», «Мы лучше знаем, как это нужно делать» или же просто «Не готов».

Подобное отношение к изменениям абсолютно объяснимо, и чаще сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта, а также страха, что в результате реорганизации станут прозрачными реальные результаты их труда и временные затраты на работу.

Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников компании – заказчика к руководителю и своей организации, но и их потенциал и готовность развиваться.

На этом этапе внедрения  нововведений в работу, от реализации проекта часто отказываются не только компании – заказчики, но и компании- исполнители. В силу опыта и специфики работы, они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро.

Поэтому, если руководитель и его организация не хочет потерять время, деньги и получить негативный опыт от внедрения нововведений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций необходимо выполнять  следующие действия:

1. Принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.
2. Демонстрировать участникам процесса индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.
3. Привлекать сотрудников в обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение общего понимания.
4. Предоставлять информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.
5. Оказывать на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощрять инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.

Развитие инновационной  активности в контексте моей курсовой работы – это переход руководителя на качественно новый уровень с помощью таких средств, как саморазвитие, профессиональное совершенствование, бизнес-образование, создание особой инновационной обстановки, мотивация, психолого-акмеологический тренинг.

В качестве уровней развития инновационной активности выделены: репродуктивный (предполагающий высокий рационализм руководителя в реализации новшеств, реактивность как стратегию инновационного поведения); творческий (инновации являются средством самовыражения и стремления к уникальности организации, проявление креативности руководителя происходит вне согласованности со стратегическими целями бизнеса); акмеологический (характеризующийся стремлением к достижению «акме» развития организации на основе внедрения инноваций; оптимальности и адекватности нововведений стратегии развития организации, этапу развития компании).