Инновационный менеджмент и стратегическое планирование

 

Виоленты приобретают черты  «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифцированностью (не проникает в смежные отрасли  и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические и организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге  товаров; большие расходы  на НИОКР  и создание мощнейших научно-исследовательских  структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже  известной операционной системы  стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма – «лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.

Потенциал роста  того сегмента рынка, в котором динамично  развивается «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в  позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность, В  этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования  свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого  при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. В едущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттеняют компанию-новатора и  выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой,  чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества виолента - «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

 

          «В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание»

Т. Уотсон-мл., глава IBM

             

Для реализации указанного подхода  виолент - «слон» создает у себя специальные  структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и  коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР  за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.

Ситуация «льва» - быстро развивается  весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

• стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
• общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще  можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

 

2. 2. 2. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии:

• ставка на дифференциацию продукта;
• необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация  продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

 

 

IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы-патиента Cry research.

Суперкомпьютеры делаются поштучно. Во всем мире их установлено всего  несколько, а используются они в  основном военными, метеорологами и  авиаконструкторами. Каждая машина стоит  десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако  и издержки их производства велики. По престижным соображениям, IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (mainframes),рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на mainframes и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с Cry research ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила Cry research – «хитрая лиса», победившая гиганта.

2. 2. 2. 1. Эволюционный путь развития  специализированных фирм

Прежде всего, необходимо найти  или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как  не каждый узкий сегмент рынка  для этого подходит. Пути: участие  в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут вступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все, более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов  численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемой патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает  организацию, оптимально приспособленную  к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Leyland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

• стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей, Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши, Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;
• смена стратегии и превращение в крупного виолента.

2. 2. 3. Стратегии инновационных исследовательских и    разрабатывающих организаций

Фирмы-эксплеренты  - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии  оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

2. 2. 3. 1 Эволюционный  путь развития эксплерентов

Фирма-эксплерент в своем развитии  сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних  фирм. Однако она ведет настойчивый  поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

 

 

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же трех лет 90% компаний разорилось  и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

 

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное  дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.