Инновационный менеджмент и стратегическое планирование

  МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ               

                  ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

                              Курсовая работа

                               по дисциплине

                     “Инновационный менеджмент”

                                                     Тема:

      «Инновационный менеджмент и стратегическое планирование»

 

 

 

 

 

 

 

Студентки _________________

__________________ курс

факультет «Менеджмент  организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Москва

                                                      2008г.

 

                            Содержание работы

Введение - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3

 

1. Выбор стратегии  для инновационной деятельности - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4

1.1. Выбор стратегии инновационной  деятельности на предприятии - - - - - - - - - - - - - - - - 4

1.2. Аспекты развития инновационной  деятельности на предприятии - - - - - - - - - - - - - - - 7

 

2. Виды инновационных стратегий  и обоснование выбора стратегии - - - - - - - - - - - - - -  12

2. 1. Понятие и  виды инновационных стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12

2. 1. 1. Особенности  инновационных стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13

2. 1. 2. Инновационный  аспект базовых стратегий роста - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14

2. 1. 3. Классификация типов конкурентного поведения - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -   16

2.2. Виды инновационных  стратегий - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 17

2. 2. 1. Стратегии  в сфере массового производства - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  17

2. 2. 1. 1. Роль виолентов  в экономике и инновационном  процессе - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 17

2. 2. 1. 2. Эволюционный  путь развития - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  18

2. 2. 2. Стратегии  дифференциации продукции и сегментирования  рынка - - - - - - - - - - - - - - 21

2. 2. 2. 1. Эволюционный  путь развития  специализированных  фирм - - - - - - - - - - - - - - - - - 22

2. 2. 3. Стратегии инновационных исследовательских и    разрабатывающих организаций - - 23

2. 2. 3. 1 Эволюционный  путь развития  эксплерентов - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 23

2. 2. 4. Стратегии в сфере мелкого  неспециализированного бизнеса - - - - - - - - - - - - - - - - - - 26

2. 2. 4. 1. Эволюционный путь развития  небольших фирм - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 27

 

3. Основные методы  прогнозирования в инновационном менеджменте - - - - - - - - - - - -  29

 

1. Методы прогнозирования и планирования - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  29

 

3.2. Описание методов  прогнозирования в инновационном менеджменте - - - - - - - - - - - - - 30

3.2.1. Метод сценариев - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 30

3.2.2. Методы экспертных  оценок - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31

3.2.3. Методы экстраполяции - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  33

3.2.4. Методы моделирования  и экономико-математические методы - - - - - - - - - - - - - - - 33

3.2.5. Метод экономического  анализа - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  34

3.2.6. Балансовый метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 34

3.2.7. Нормативный метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35

3.2.8. Программно-целевой метод - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35

 

4. Порядок распределения ресурсов между НИОКР в инновационном менеджменте - - - 37

 

4.1. НИОКР как бизнес - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  37

4.2. Стратегия НИОКР и стратегический  менеджмент фирмы как субъекта  рынка - - - - - - - - 38

4.3. Стратегический менеджмент инноваций - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 40

 

Заключение - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 43

 

Список используемой литературы - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  45

Введение

 

В настоящее время  необходимость  преобразований осознана большинством производственных организаций. Некоторые  уже провели необходимые преобразования, хотя для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.

Эффективность деятельности организации  во многом зависит от того, насколько  она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к  нововведениям.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности  ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. В этой работе мы рассмотрим все виды инновационных стратегий, а также выделим  их особенности в условиях переходной экономики России.

Инновационная деятельность (НИОКР  и внедрение их результатов в  производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.

Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев  управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Таким образом, можно заключить, что  НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

 

1. Выбор стратегии для инновационной деятельности

1.1. Выбор стратегии инновационной деятельности на предприятии

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

• ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста "звезда", фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста "собака", фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.

 

 

Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы

 

К этим направлениям относятся:

1)соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

2)соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

3)приемлемость риска, заложенная  в стратегии. Оценка оправданности  риска проверяется по трем  направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;

4)эффективность стратегии оценивается  по следующим показателям: