Бизнес планирование в инновационной деятельности

      На втором этапе оценивается потенциальная сумма продаж- определяется доля рынка, которую можно надеяться захватить и, соответственно, максимальная сумма реализации, на которую приходится рассчитывать.

      На третьем этапе производится прогноз объемов продаж, то есть рассчитывается количество изделий (услуг), которые можно реально представить на рынок при имеющихся условиях производства, возможных затратах на рекламу и предполагаемом уровне цен. Следует также проследить динамику изменения этого показателя на перспективу. При подготовке такого прогноза используются специальные методы, самые сложные из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, вычислительной техники, проведение маркетинговых экспериментов и требуют значительных затрат. Это по силам и необходимо только крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытками. Что касается мелкого бизнеса, здесь вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный опыт предпринимателя или опыт специалистов-консультантов. Рекомендуется также обсудить и цену, по которой покупатели согласятся приобретать новшество, не обращая внимание на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки вообще. Сделать такую оценку - значит выполнить свою программу-максимум в области исследования рынка.

      Прогнозирование объемов продаж основано на представлении о жизненном цикле продукции. Он упрощенно выражается при помощи логической кривой, приблизительно моделирующей следующие фазы:

- организация  введения новшества в потребительскую  сферу (сопровождается низким  объемом продаж и высокими  маркетинговыми расходами);

- увеличение  производства в соответствии с растущей потребностью (признание покупателями продукта и быстрое увеличение спроса на него, расширение сбыта, стабилизация производственных и маркетинговых затрат);

- зрелость (падение темпов роста продаж  вследствие повышения требований  потребителей, снижение прибыли в результате увеличения расходов на проведение маркетинговых мероприятий);

- насыщение  потребительских потребностей (несмотря  на принятые меры рост продаж  больше не наступает, что обусловлено  повышением требований потребителей  и появлением возможности удовлетворения последних другой продукцией, последующими инновациями продукции). Однако прибыль торговли увеличивается вследствие снижения производственных издержек, полного освоения технологии и снижения брака;

- снижение  потребительских потребностей (период резкого снижения продажи, а затем и прибыли).

      Предположения, используемые для оценки сферы сбыта и объема продаж, должны быть тщательно проверены. Если фирма производит продукцию, следует указать объем выпуска, сферу сбыта и объем продаж за последние два года. При оценке предполагаемого объема продаж показывается, где они в основном будут сосредоточены и каким образом обеспечены:

- продажа  новой продукции (услуг) своим  потенциальным покупателям; 

- реализация  продукции (услуг) на новых рынках, где можно ожидать расширения спроса благодаря новому их качеству;

- вытеснение  конкурентов с определенных рынков, благодаря новому качеству продукции.

После распределения всех товаров фирмы  по рынкам можно выбрать стратегию  маркетинга как одну из центральных частей бизнес-плана.  

      Зачастую на рынке инновационной продукции в начале реализации проекта отсутствует прямой конкурент, в силу монополии на интеллектуальную собственность. Однако это преимущество недолговечно. Поэтому данный раздел инновационного бизнес-плана следует посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике своих конкурентов, их стратегии и тактике.

С точки  зрения инновационного процесса, конкуренцию  можно разделить на следующие  виды:

Виды  конкуренции
функциональная	видовая	предметная
на  рынке обусловлена широкими возможностями  удовлетворения потребностей с помощью  различных товаров и услуг. Каждая фирма стремится к совершенствованию  своих разработок и созданию новых  продуктов, однако в условиях жесткой  конкуренции трудно рассчитывать на продолжительное сохранение уникальных свойств последних.	возникает в  результате наличия схожих товаров, удовлетворяющих одну потребность  и имеющих незначительные отличия  в величине технико-эксплуатационных параметров	возникает в случае противостояния идентичных товаров на рынке, иногда различающихся лишь качеством изготовления

 

      Для выявления конкурентов необходим сбор и анализ показателей, характеризующих их деятельность, в частности, показателей, характеризующих их экономический потенциал: активы, объем продаж, чистая и валовая прибыль, основной и оборотный капитал, собственный и заемный капитал, научно-исследовательская база, кадровая составляющая, а также динамика продаж, отношение прибыли к объему продаж, отношение объема продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение объема продаж к стоимости нереализованной продукции, загрузка производственных мощностей, портфель заказов. 

      Следует определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет наибольшую и наименьшую цену на аналогичный товар (услугу), чья продукция более качественна. Важно помнить, чем было вызвано вхождение или выход фирм с данного рынка в последние годы; проанализировать работу трех-четырех основных конкурентов и выявить, почему заказчики приобретают именно их продукцию или услуги; выразить свое отношение к возможной конкуренции с ними. Желательно также провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений.

      Полученная информация способствует получению максимально полного представления о возможной роли конкурентов на сегментах рынка, представляющих интерес для предпринимателя.

      Современная теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: 

         более низкие издержки                                                    специализация 

      Низкие издержки предполагают не просто меньшую по сравнению с конкурентами сумму затрат на производство, но и способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно. Для достижения конкурентного преимущества такого типа необходимо умение рационально организовать весь цикл товарных операций с минимальными затратами в короткие сроки. Предположим, новинка пользуется спросом, но процесс производства организован неэффективно. Тогда затраты могут оказаться слишком высокими, а повышение цен с целью их покрытия скажется на объемах продаж. Если же в целях сохранения спроса цену оставить на прежнем уровне, размер полученной прибыли будет недостаточным для дальнейшего производства.

      Суть специализации как конкурентного преимущества состоит в способности удовлетворять любые потребности покупателей и получать за это премиальную цену. Достижение конкурентного преимущества такого рода возможно лишь в случае, если продукция (услуги) фирмы имеют более высокий, чем у конкурентов уровень качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество; нестандартный набор потребительских свойств, интересующих потребителя; какие-либо особенности продажи, то есть если имеются выгодные особенности.

      Следует отметить, что при выборе конкурентного преимущества фирма может ориентироваться либо на специализацию, либо на более низкие издержки. Как показывает мировой опыт, ориентация на оба преимущества одновременно не может иметь успеха.         

      Совмещение обоих преимуществ недостижимо. И это понятно: предлагая товар, произведенный с более низкими издержками, фирма делает соответствующую скидку на цены. В то же время, удовлетворение особых потребностей покупателей требует дополнительных затрат на производство, что обусловливает более высокие цены на эти товары (услуги) и, соответственно, выбор специализации в качестве конкурентного преимущества.

      Кроме того, выбор конкретной стратегии зависит от возможностей фирмы. Если материально-техническая база устарела, а возможности ее обновления отсутствуют, необходимость ориентации на снижение издержек очевидна. При наличии же соответствующих условий более целесообразно производство уникальных товаров (услуг), имеющих высокое качество.

      За рубежом особенно ценным, но и наиболее труднодостижимым преимуществом считается хорошая репутация фирмы. Поэтому при оценке конкурентов следует объективно отражать действительность, не преувеличивая недостатки и не умаляя достоинств. Это, с одной стороны, позволит оценить реальные шансы на успех, а с другой - не оттолкнет потенциальных инвесторов. Достоверная информация, с указанием не только преимуществ, но и пробелов в стратегии или качественных характеристиках товара или услуги конкурентов позволит не только добиться уважения, но и определиться с выбором оптимальной стратегии.  
 

      Стратегия финансирования и финансовый план взаимосвязаны. Стратегия финансирования позволяет определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для реализации проекта, намечаемые источники и форму их поступления, а также сроки возврата вложенных средств и доходы инвесторов. Финансовый план направлен на обеспечение поступления необходимых ресурсов в установленные сроки. В этом разделе инновационного бизнес-плана необходимо обобщить материалы предыдущих частей и представить необходимые финансовые характеристики проекта в стоимостном выражении.

      Финансовый план составляется исходя из текущих цен и должен показывать по годам в течение всего срока жизни проекта следующее:

а) предстоящие  капиталовложения и текущие издержки, включая реалистичные поправки на непредвиденные изменения ценовых и физических показателей;

б) доходы, которые будут получены от продажи продукции проекта и из других источников;

в) источники  оплаты инвестиций и других нужд проекта.

      Размеры инвестиций в проект определяются на основе данных, полученных при подготовке производственного плана проекта. Общие капиталовложения в проект должны быть обеспечены соответствующими источниками финансирования, наиболее важные из которых могут быть сгруппированы следующим образом:

А. Внешние источники:

а) акционерный  капитал (например, распространение  акций в акционерном обществе, вложения учредителей в уставной фонд);

б) заемный  капитал:

- краткосрочный  заемный капитал (кредиты поставщиков  или краткосрочные займы кредитных  учреждений);

-  долгосрочный заемный капитал (кредиты банков, инвестиции).

В. Внутренние источники:

а) нераспределенная прибыль. В конечном итоге речь идет о финансировании из доходов, то есть из той части чистой прибыли, которая  остается на предприятии после вычета расходов и распределения прибылей;

б) изъятие  капиталовложений (например, продажа собственности и ускоренное взыскание долгов).

      На практике, особенно при крупных капиталовложениях, все эти источники могут использоваться одновременно.

      При подготовке финансового плана необходимо увязать временное распределение финансирования с конкретными потребностями капиталовложений. Принципиально важно, чтобы финансирование происходило за счет таких источников, для которых погашение взятых ссуд идет из доходов от капиталовложения. Иначе может оказаться, что платежи должны производиться задолго до поступления соответствующих доходов. Кроме того, необходимо определить потребности в основных и оборотных средствах, а также в иностранной валюте. Финансовый план должен учитывать, будут ли пользователи и получатели выгод проекта в состоянии оплатить продукты и услуги, которые предложит проект.

      Прогноз доходов (прибылей и убытков) проводится с целью определения прогнозных финансовых показателей деятельности планируемого предприятия, и, прежде всего, чистой прибыли. Указанный прогноз увязывает расходы фирмы с доходами за весь отчетный период, таким образом, отчет демонстрирует, насколько удачно осуществлялась деятельность фирмы.

      Исходной точкой для составления прогноза финансовых результатов является прогнозирование объемов реализуемой продукции (продаж) в натуральном и стоимостном выражении. При этом часто используется метод прогнозирования значения показателя с непосредственным использованием темпов роста в процентах. В первую очередь рассматривается темп роста реализации. Затем оцениваются вертикальные соотношения, показывающие влияние изменения объема реализации продукции, работ или услуг на структуру издержек.