Бизнес планирование в инновационной деятельности

      В то же время определение приемлемого для покупателя уровня цены, соизмеримого с состоянием рынка, крайне важно, так как еще Карл Маркс отмечал, что предприятия, осваивающие что-то принципиально новое, чаще всего разорялись, а плодами их изобретений пользовались другие. Неверная ценовая политика в таком случае может привести к крупным убыткам, так как цена может либо оказаться недостаточной для покрытия производственных издержек, либо отпугнуть потребителя своей величиной.

      В случае с уникальным нововведением, не имеющим конкурирующих аналогов, задача ценообразования сводится к определению максимальной цены, которая определяется как суммарная экономия потребителя. В таком случае фирма в своей ценовой политике ориентируется на тот сегмент рынка, где нововведение приносит максимальную выгоду потребителю и где можно установить максимальную цену. По мере насыщения выбранного сегмента рынка и снижения издержек производства созреют предпосылки для снижения цены новшества и завоевания новых сегментов рынка. Такая политика ценообразования представляется наиболее приемлемой для организации, выпустившей уникальный товар производственного назначения.

      Основная цель исследовательского раздела инновационного бизнес-плана - доказать потенциальным инвесторам его реальность. С этой целью в данном разделе рекомендуется отразить следующую информацию:

- производственные  мощности (включая специальное оборудование), необходимые для осуществления  проекта; 

- возможные  поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий, их репутация, условия поставок;

- предполагаемая  производственная кооперация;

- сроки  осуществления проекта (в том  числе сроки НИОКР, строительства,  освоения производства, период производства);

- затраты на НИОКР, строительство и освоение производственных мощностей (эти данные отражаются также в разделе "Финансовый план производства").

      Разработка этого раздела инновационного бизнес-плана представляет сегодня наибольшие трудности для предпринимателей. Это происходит из-за нестабильности хозяйственных связей, ненадежности поставщиков и практически полным отсутствием возможностей получения качественных комплектующих изделий и материалов для производства.

      Разрабатывая этот раздел можно дать предварительную оценку всего производственного цикла. Необходимо определить, где будет выпускаться продукция, предполагаемый объем производства, технологии и тому подобное. При этом важно помнить, что объем выпуска не всегда может быть равен оптимальному объему, при котором обеспечивается минимум затрат.

      Данные производственного исследовательского плана желательно обосновать на перспективу в 2-3 года, а для крупных предприятий - даже на 5-6 лет вперед. Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме необходимо наглядно продемонстрировать, откуда и каким образом будут поступать все виды сырья комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, а также направления поставок этой продукции с предприятия. На схеме производственных потоков следует также описать процессы контроля качества на различных стадиях технологического процесса.

      Этот раздел бизнес-плана оценивается, в первую очередь, именно с точки зрения рациональности технологической схемы, ее способности обеспечить всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также быстроты изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

      Неотъемлемой частью данного раздела является деловое расписание- календарный план. В нем необходимо указать время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели; а также плановые цели и события, представляющие наибольшую значимость для успеха проекта. Грамотно составленный календарный план - надежное средство привлечения потенциальных инвесторов, которое демонстрирует способность руководителей проекта планировать работу и сводить к минимуму риск. В качестве составляющей календарного плана необходимо представить помесячное расписание с указанием ответственных лиц, показывающее время работ по организации использования продукта.

      В организационном разделе инновационного бизнес-плана необходимо рассмотреть вопросы кадрового обеспечения бизнеса и организационных форм работы. Здесь даются сведения о количестве персонала и расширении штата предприятия, об обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. Следует указать, какие специалисты, какого профиля, с каким образованием, опытом работы и уровнем зарплаты понадобятся для успешного выполнения этапов осуществляемого проекта.

      Рекомендуется следующая структура раздела:

1. Менеджеры/владельцы.  В этом разделе необходимо  представить информацию о тех  лицах, которым предстоит сыграть значительную роль в предприятии. В эту группу часто входят предприниматели, члены совета директоров. Для управленческих работников необходимо разработать систему "профессионального продвижения", а также систему стимулирования их заинтересованности в результатах труда. Если часть управленческого персонала уже нанята, следует представить краткие библиографические справки об этих сотрудниках, с указанием уровня квалификации, прежнего опыта работы и полезности для фирмы.

2. Организационная  схема. После представления основных участников целесообразно представить организационную схему, показывающую, кто и чем будет заниматься, способы взаимодействия различных подразделений, а также способы координации и контроля их деятельности.

      Рассмотрим виды организационных структур, получивших широкое распространение в зарубежной практике управления инновационной деятельностью. К ним относятся: организация по дисциплинам, управление проектами, организация по продукту, матричная организация, венчурное управление.

      Организация работы по дисциплинам на практике обладает рядом преимуществ по обеспечению новыми знаниями, удовлетворению профессиональных потребностей, развитию научно-технического персонала. Однако для коммерческого предприятия, стремящегося к созданию продукта и превращению технологии в форму, имеющую коммерческую ценность, она мало пригодна, так как концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проектов как носителей научно-технических нововведений, затрудняет установление различий между полезным и интересным.

      Управление проектами обеспечивает повседневную координацию работы посредством системы комитетов, в рамках которых руководитель проекта выступает в роли координатора, имеющего право свободного принятия обычных решений.

      В этом случае позиция руководителя остается весьма двусмысленной, так как с одной стороны, его личные качества, опыт и умение особенно необходимы для управления проектом, а с другой - он не обладает возможностями прямого руководящего воздействия на деятельность персонала. В этом состоит главный недостаток данной организационной структуры.

      Суть организации по продукту - в выделении ряда отраслей производства в сфере деятельности предприятия. Это обуславливает автономность множества структурных подразделений и предполагает их организацию в рамках централизованного структурного звена либо путем распределения программы работ.

      Матричная организация предусматривает разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект и является поэтому наиболее прогрессивной структурой. При этом акцент в большей степени делается на управленческой ответственности руководителя проекта, чем на личном решении научно-технических проблем. Руководитель использует свой опыт и знания в масштабах всего проекта, добивается объединения усилий персонала для реализации своих решений. Применение матричной структуры управления позволяет реально обеспечить преодоление разрыва стадий проекта, являющегося главной причиной несвоевременного выполнения последнего.

      Управление венчуром, в свою очередь, позволяет обеспечить максимальную ответственность за прогресс нововведения и инновационного процесса в целом. Эта ответственность полностью ложится на "венчурного управляющего", который не только имеет большую степень автономности, чем руководитель матричной организационной структуры, но играет также особую роль управляющего, бизнесмена.

Традиционный  поиск структуры, отвечающей всем требования нововведений, заставляет предприятия  изменять свою организацию, стремиться создавать структуры, лучше всего соответствующие их потребностям. Что касается российской практики формирования организационных структур, в последние годы наметились две основные тенденции, нацеленные на усиление коммерческой и проектной организации предприятия: матричная организация и воспроизводство простых мелких предприятий путем разделения крупных единиц на отдельные венчуры.  

      Раздел оценки риска инноваций является крайне важным в условиях высокой неопределенности, свойственной рыночным отношениям. В нем необходимо показать потенциальным инвесторам степень риска, который возможен при реализации рассматриваемого проекта, а также указать меры по его снижению и минимизации вызванных им потерь.

      В раздел включается информация о наиболее существенных возможных типах рисков, их источниках и моментах возникновения; о предполагаемых мерах профилактики рисков (то есть действиях при возникновении рисковых ситуаций); о программе страхования от рисков (типы страховых полисов, страховщики).

      Проблемы, с которыми могут столкнуться инициаторы проекта, могут исходить из неопределенности, свойственной сфере научных исследований и разработок, от конкурентов, от собственных просчетов в области производственной политики и маркетинга, от ошибок в подборе руководящих кадров, от научно-технического прогресса, приводящего к быстрому моральному устареванию любой новинки, а также от форсмажорных обстоятельств. Для проектов, в основе которых лежит научно-техническое нововведение, характерна неопределенность, связанная с тем, что:  

а) проект окажется неоправданным с технической  стороны;

б) стоимость  технических решений окажется неприемлемой;

в) технически успешный проект потерпит неудачу на рынке.

      Вообще, различные риски можно дифференцировать следующим образом:

- риски стихийных бедствий (пожары, землетрясения, наводнения);

- риск  изменения законодательства (например, налогового), имеющий резко отрицательное  воздействие на рентабельность (или  другие показатели) новой продукции; 

- кредитный  риск (неуплата заемщиком в срок процентов по нему);

- валютный  риск (риск изменения курса иностранной  валюты по отношению к отечественной);

- риски  исследовательского и производственного  плана, возникающие в процессе  реализации инноваций.  

     После тщательного анализа различных видов рисков и степени их вероятности следует принять организационные меры по их профилактике и страхованию. В последнем случае требуется указать виды рисков, предположительно подлежащих страховке, страховые компании и необходимый объем затрат на приобретение страховых полисов. Среди перечисленных выше групп риска, связанных в основном с различными событиями, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на его реализацию, а также проблемами внутреннего характера, которые могут возникнуть у исполнителей, не мало важное место занимает кредитный риск. Его особенность заключается в том, что он синтезирует в себе вероятность наступления других рисков, его размер является производным от их размера. Поэтому при разработке инновационного бизнес-плана следует тщательно проанализировать степень охвата указанных рисков, критически оценить вероятность их поступления и проработать меры по их снижению. После этого уже можно с большей или меньшей вероятностью говорить о масштабах кредитного риска и способах защиты от него. К последним можно отнести страхование, залог и гарантии третьих лиц.  

      Успех будущего предприятия во многом зависит от исследований рынка, поэтому возникает необходимость в его тщательном анализе. Прежде всего, требуется определить круг потребителей, рыночный сегмент, а также предполагаемую цену продажи.

      Эта работа сложна и требует поэтапности в поиске ответов на поставленные вопросы. Однако проведение подобной процедуры заставит предпринимателя реалистичнее подойти к анализу своего будущего рынка и поможет получить достоверную оценку его истинных возможностей.

      На первом этапе дается оценка потенциальной емкости рынка сбыта, то есть общей стоимости товаров (услуг), которую покупатели определенного региона смогут купить за какой-то период времени. Величина эта зависит от многих социальных, национально-культурных, климатических и экономических факторов. Набор учитываемых параметров строго не определен и в большей степени зависит от характеристики проекта. На первом этапе следует тщательно изучить покупателя и его возможности.