Корпоративні інформаційні системи

     

6. Зміст поняття «економіко-математичні методи в нормуванні запасів»

     При визначенні норм товарних запасів використовують три групи методів: евристичні методи, методи техніко-економічних розрахунків і економіко-математичні методи.

     В основі економіко-математичних методів  лежить застосування апарату математичної статистики. Незважаючи на значну трудомісткість та складність розрахунків, економіко-математичні  методи все ширше використовуються в практичній діяльності з управління запасами, особливо на великих торгових підприємствах та в оптовій ланці.

     Безліч  реальних ситуацій зумовлює велику кількість варіантів нормування товарних запасів на основі застосування математичної статистики. Більшість з них базується на статистичному вивченні закономірностей зміни споживчого попиту, його розміру та структури, інших факторів, що визначають потребу підприємства у створенні товарних запасів.

     Економіко-математичні  методи в нормуванні запасів припускають, що попит на товари або продукцію  найчастіше являє собою випадковий процес, який може бути описаний методами математичної статистики. Одним з найбільш простих економіко-математичних методів визначення розміру запасу є метод екстраполяції, що дозволяє перенести темпи, що склалися в утворенні запасів у минулому, на майбутнє. 

     

7. Головні фактори управління персоналом методом  коректувань та методом  постановки завдань

     Принципи  і системи управління персоналом відбивають організаційні заходи, що дозволяють створити передумови для  впровадження стилю управління, орієнтованого на виконання задач або такого, що враховує особистість співробітника.

     Нижче наведені найважливіші принципи менеджменту.

1. Management by Exception – керівництво за допомогою коректувань.

     Цей принцип припускає, що:

• керівник занадто активно бере участь у безпосередньому рішенні задач, тому в нього практично не залишається часу на власне керівництво підлеглими співробітниками. Таке перевантаження – результат відсутності готовності делегувати свої повноваження;
• підлеглі працюють ефективніше, якщо їм надано більше самостійності у сфері їх компетенції.

     Цей принцип вимагає значного делегування  задач на підпорядковані рівні, але  при цьому необхідно точно  визначити межі їх компетенції. З  одного боку, керівник не має права  в рамках останніх вирішувати за своїх підлеглих; з іншого боку – підлеглі повинні самостійно діяти в межах заданих зверху рамок, що може перешкоджати їх мотивації і вияву їх здібностей. Начальник має право втручатися в процес виконання його підлеглими своїх функцій лише у випадку надзвичайних ситуацій. Складною проблемою є розмежування останніх зі сферою компетенції, встановленої для підлеглих. Критеріями такого розмежування можуть бути перевищення визначеного обсягу інвестицій або величини заданої собівартості. У будь-якому випадку це розмежування повинне час від часу уточнюватися. Інша проблема – втручання керівника, породжене необхідністю виправити помилкові дії підлеглих, успіхи ж їх залишаються непоміченими.

2. Management by Objectives – керівництво за допомогою постановки задач.

     Цей принцип припускає, що:

• цілі підприємства повинні регулярно уточнюватися або формулюватися заново, інакше виникає небезпека бюрократичного паралічу;
• формування й уточнення цілей повинно здійснюватися спільно керівниками та їх підлеглими. Це підвищує мотивацію і почуття відповідальності виконавців, а також реальність самих цілей;
• цілі повинні мати кількісну визначеність в інтересах більш ефективного контролю їх досягнення;
• цілі різних підрозділів підприємства мають бути погоджені між собою. Вища мета розчленовується на часткові цілі, між якими не може бути конкуренції.

     Зверху  повинна ставитися спільна задача, а шляхи її розв’язання вибирає сам співробітник під власну відповідальність. Ціль може залишитися недосягнутою з об’єктивних або суб’єктивних причин. У першому випадку її треба скоректувати, у другому – здійснити заходи по відношенню до виконавців.

     Необхідність  оперативного керування великим  колективом вимагає розробки автоматизованої  системи з можливостями СППР, яка  б дозволяла, крім інших задач, сигналізувати керівникові не тільки про прорахунки, але й про вдалі дії підлеглих. 

     

8. Порівняльна характеристика Internet і Intranet. Зміст поняття  “Extranet”

     Internet є широко відомим прикладом  глобальної відкритої гетерогенної  системи, яку можна розглядати  не тільки як телекомунікаційну магістраль для підключення до різноманітних за функціями, складністю і мережними середовищами систем. Набір її послуг і технологій дозволяє вважати її глобальною системою, відкритою для нових підключень з метою обміну відкритою (дозволеною до обміну) інформацією.

     Прикладом системи на основі гетерогенного  мережного середовища є корпоративна ІС. Корпоративна ІС є автономною, закритою для сторонніх системою, що підкреслюється найменуванням її мережного середовища Intranet (внутрішня мережа). її компоненти є відкритими відносно одна до одної підсистемами. Іншими словами, корпоративна ІС є закритою для інших систем і відкритою зсередини.

     У Intranet є багато спільного з Internet, а  саме:

• неоднорідне мережне середовище;
• з корпоративної мережі можна не тільки на звичайних правах підключатися до ресурсів Internet, але і власні територіально віддалені компоненти цієї інкапсулірованої системи з’єднувати одна з одною каналами Internet;
• в Intranet використовуються технології обробки інформації Internet.

     Усе це дозволяє називати Intranet як «внутрішній Internet».

     При цьому не повинне скластися враження, що при «погляді зсередини» корпоративна ІС є повним аналогом системи Internet. Розрізняє їх те, що:

• по-перше, Intranet є антиподом Internet у розумінні ізоляції і неприступності для вільного стороннього підключення;
• друга і головна відмінність корпоративної ІС від Internet як системи, полягає в тому, що властивість відкритості компонент корпоративної ІС базується не тільки на можливості безперешкодного інтерфейсу її підсистем за допомогою засобів телекомунікації, а й на оптимальній організації усіх видів забезпечення ІС і, в першу чергу, на оптимальній організації збереження і доступу до даних, що дозволяє інтегрувати її компоненти в єдину систему.

     Незалежно від цілей, функцій, масштабів, поколінь технічного і програмного видів забезпечення ІС повинна бути стійкою стосовно внутрішніх і зовнішніх збурювань. Стійкість ІС базується і на оптимальній організації збереження, доступу, передачі й обробки даних.

     Мережа Extranet виділена як самостійний варіант мережі, що підтримує зв’язок між різними підприємствами або корпораціями. В цьому разі передбачається множина спеціальних апаратних та програмних засобів захисту інформації від втручання в інформаційний простір окремої корпорації. 

     

9. Корпоративна  інформаційна система R/3

     Корпоративна  інформаційна система SAP R/3 – це інтегрований комплекс програмних засобів корпоративного управління, що поєднує стандартні організаційно-економічні функції та спеціалізовані за галузями господарчі процеси. На сьогодні це одна з найпотужніших і функціонально розвинутих КІС, яку розробила німецька компанія SAP AG (Systems Applications Products), штаб-квартира якої знаходиться в місті Вальдорф. Система R/3 реалізована на базі сучасної клієнт-серверної архітектури (трирівневої), що дає можливість організувати ефективне розподілене оброблення інформації та працювати на різних моделях обчислювальної техніки, має гнучкий інтерфейс користувача і понад 30 мовних варіантів, зокрема й український.

     До  складу R/3 входять додатки в галузі обліку і звітності, контролінгу, організації  виробництва, управління матеріальними потоками, а також у сфері забезпечення якості, техобслуговування і ремонту устаткування, збуту, управління персоналом і проектами. Система дає змогу інтегрувати всі господарські процеси в єдину систему планування, управління і контролю діяльності підприємства. Спеціалізований набір рішень надає понад 100 готових сценаріїв для різних галузей, які відображають близько 1000 різних виробничих, організаційних і технологічних процесів для сфери діяльності будь-якого підприємства. Важливою характеристикою R/3 є те, що вона може працювати в умовах інфляції та підтримувати розрахунки у декількох валютах. R/3 побудована за модульним принципом. Модулі можуть бути використані як окремо, так і в комбінації з іншими.

     За  основними функціональними сферами система R/3 поділяється на три напрямки:

• облік і звітність;
• логістика;
• управління персоналом.

     Облік і звітність. Система обліку і звітності R/3 є єдиною концепцією, що відображає всі аспекти фінансів, управління інвестиціями, контролінгу, фінансового менеджменту й контролінгу підприємства. Найважливіші її модулі такі: фінансова бухгалтерія, бухгалтерський облік основних засобів, контролінг, управління інвестиціями, фінансовий менеджмент, контролінг підприємства.

     Система логістики в R/3 надає підприємствам будь-якого розміру і профілю передові рішення, що дозволяють підвищити продуктивність, ефективність та якість господарських процесів і одночасно знизити витрати і час на збут продукції.

     Управління  персоналом – це потужний інтегрований прикладний компонент системи R/3, що забезпечує оптимальну підтримку всіх пов’язаних із персоналом завдань підприємства та його адміністративних відділів. Він охоплює такі модулі: менеджмент персоналу, управління тимчасовими даними, розрахунок заробітної плати й управління заходами. 

     

10. Інтерфейс, призначення та основні  елементи корпоративної  інформаційної системи MARKETING EXPERT

1. Призначення та основні можливості Marketing Expert

     Пакет Marketing Expert задуманий його творцями, як система, що описує динамічну ринкову модель, простіше кажучи, систему оцінки якісних і кількісних параметрів ринку в їх взаємозв’язку. Такі моделі передбачають наявність ряду параметрів, що зв’язують окремі складові ринку в єдину схему аналізу, а також підлеглі змінні, котрі описує часовий ряд.

     Система підтримки прийняття рішень (СППР) Marketing Expert призначена для розробки стратегічного  і тактичного планів маркетингу, а  також для контролю виконання  цих планів.

     СППР  застосовна на підприємствах будь-якого  масштабу, галузі та інфраструктури. При цьому користувачеві (маркетологу) надаються такі основні можливості:

• моделювання діяльності компанії зі складною збутовою структурою. Передбачається, що компанія виступає одночасно на декількох ринках, має конкурентів і проводить заходи маркетингового комплексу (marketing mix) для цільових груп споживачів;
• сегментний аналіз прибутковості (шляхом обчислення доходів і витрат будь-якого сегменту ринку або структурного елементу);
• багатокритеріальний аудит маркетингу одночасно за кількісними і якісними критеріями на основі порівняльного аналізу і відбору об’єктів (сегменти ринку, інфраструктурні елементи компанії);
• вибір мети і пошук стратегії її досягнення шляхом побудови матричних моделей BCG і DPM для вироблення стратегічних рекомендацій з номенклатури продукції та привабливості сегментів ринку;
• багатоваріантний аналіз ризику та невизначеності за рахунок варіації зовнішніх факторів (обсяг ринку, частка ринку) за рахунок варіації локальних факторів (витрати маркетингу, змінні виробничі витрати, доходи від продажів);
• підбір варіантів цін покриття загальних витрат для групи товарів із заданого прибутку компанії;
• актуалізація даних у міру виконання плану шляхом введення фактичних даних і порівняння їх з плановими показниками;
• оптимальний розподіл бюджету маркетингу за допомогою процедур багатокритеріальної оптимізації.

2. Інформаційні  продукти та ресурси програми Marketing Expert

     П’ятирічний або трирічний стратегічний план маркетингу є основою довгострокового корпоративного бізнес-планування з визначенням кількісних цілей і стратегії їх досягнення. Стратегічний маркетинговий план повинен видати обґрунтовані довгострокові маркетингові орієнтири у вигляді даних для планування виробництва і фінансів.

     Планування  маркетингу на стратегічному рівні  має починатися з аудиту маркетингу. Робота з програмою також починається з першого етапу аудиту маркетингу – виявлення і побудови в графічному вигляді сформований на даний момент сегментної структури збутової діяльності підприємства.