Управление в транснациональных корпорациях

Третья фаза. Добавление производственных линий для выпуска новых видов продукции или выход на новые рынки нарушает сложившееся равновесие структуры. Оперативные подразделения, не обладая достаточной компетенцией, не могут принимать решения по целому ряду вопросов и направляют их генеральному управляющему. Последний, будучи не в состоянии решать все вопросы сам, вынужден произвести радикальные изменения в структуре управления фирмы с тем, чтобы изменённая структура соответствовала новым условиям. Решение фирмы о введении новой структуры управления может рассматриваться как начало третьей фазы (стадии) развития фирмы.

Сторонники концепции фазного  перехода выделяют несколько аспектов, характеризующих различия между  второй и третьей стадиями развития корпорации. Во-первых, организация  производственного отделения на третьей стадии как бы копирует структуру  всей фирмы на второй её стадии. Во-вторых, каждое отделение рассматривается  как центр прибылей, что позволяет  оценивать эффективность его  деятельности отдельно от деятельности других отделений.

В-третьих, функции президента на третьей  стадии существенно изменяются: он почти не занимается координацией повседневной деятельности подразделений и сосредоточивает  основное внимание на стратегии развития корпорации и на достижении баланса  между её различными отделениями. В-четвёртых, на второй стадии определяющим является различие в функциях между структурными элементами схемы корпорации, а на третьей – различие в выпускаемой  продукции. В-пятых, структура третьей  стадии предусматривает наличие  в центральной конторе нескольких отделов и групп, осуществляющих планирующие, контрольные, информационные и консультативные функции, относящиеся  к деятельности всей корпорации в  целом.

 Подобная структура в диверсифицированной  корпорации позволяет увеличивать  или уменьшать число производственных  отделений без какого-либо влияния  на работу остальных. Из этого  следует, что структура третьей  стадии даёт возможность корпорации  настолько широко диверсифицировать  свою производственную деятельность, что она может оперировать  в нескольких различных отраслях  промышленности одновременно.

Структура и типы ТНК.

По организационной  структуре транснациональные корпорации, как правило, представляют собой  многоотраслевые концерны. Головная компания выступает оперативным  штабом корпорации. На базе широкомасштабной специализации и кооперирования она осуществляет технико-экономическую  политику и контроль над деятельностью  заграничных компаний и филиалов.

В последнее  время в структуре транснациональных  корпораций происходят существенные изменения, главные из которых связаны с  осуществлением так называемой комплексной стратегии.

Стратегия транснациональных корпораций основана на глобальном подходе, предусматривающем  оптимизацию результата не для каждого  отдельного звена, а для объединения  в целом.

Комплексная стратегия заключается в децентрализации  управления международным концерном  и значительном повышении роли региональных управленческих структур. Такая политика стала возможной благодаря достижениям  техники в области связи и  информации, развитию национальных и  международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет  транснациональным корпорациям  координировать производственную и  финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм.

С усилением  процессов децентрализации управления в национальных компаниях транснациональные  корпорации также пытаются внедрять новые методы управления, делегируя  часть прежних функций высшего  уровня своим зарубежным подразделениям, в особенности в области оперативного управления. В децентрализованных транснациональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся так называемые центры прибыли, или автономные подразделения, ведущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделения. В ряде случаев осуществляется разделение структуры управления по стратегическим хозяйственным центрам, в которых (помимо перечисленных выше функций контроля) осуществляется также стратегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, конкурентоспособности продукции, маркетинговых исследований и т. д.

Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена  и повышение маневренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмотря на это, централизация управления, существовавшая в течение многих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют  по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру управления с жесткой  иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему.

 Вертикальная  интеграция позволяет транснациональным  корпорациям управлять как основной  деятельностью компании, так и  связанными с ней сферами интересов  преимущественно на технологически  последовательных стадиях производства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности  вызвала изменения в структуре  управления ряда транснациональных  корпораций. В компаниях стала  успешно внедряться матричная  структура управления. При этом  ряд транснациональных корпораций  счел эту форму управления  излишне громоздкой, что побудило  к возврату к более простым  формам вертикального и горизонтального  соподчинения.

Современная перестройка управления транснациональными корпорациями непосредственно связана  с развитием науки и техники, и в первую очередь — с компьютеризацией функций внутри компании. Использование  электронной почты, электронной  передачи данных позволяет гибко  и активно управлять глобальными  процессами в компании, давая возможность  вместе с тем осуществлять маневренное  оперативное управление на местах. Организационные формы управления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым  условиям хозяйствования.

В мировой  литературе по организации и управлению проводятся различия между многонациональными, глобальными, международными и собственно транснациональными компаниями.

Многонациональная - Правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных производственных и рыночных проблем.

Глобальная - Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговую политику Выгода достигается за счет экономии на масштабе и деятельности на глобальном уровне Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные потребности нередко игнорируются.

Международная - Правление сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и маркетинговой политикой, но в меньшей степени, чем в глобальной компании Продукция и технологии разрабатываются для внутреннего рынка, распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, затем распространяются повсюду Гибкое управление жизненным циклом продукции.

Транснациональная - Сочетает свойства многонациональной, глобальной и международной компаний Продукты должны быть конкурентоспособны в мировом масштабе, однако видоизменяются и адаптируются в соответствии с рыночной экономикой.

Комплексная интеграция в рамках транснациональных  корпораций требует и комплексной  организационной структуры, которая  выражается в создании региональных систем управления и организации  производства.

Комплексная интеграция в рамках транснациональных  корпораций требует и комплексной  организационной структуры, которая  выражается в создании региональных систем управления и организации  производства.

Региональные  системы управления подразделяются на три основные вида:

- главные региональные управления, ответственные за все виды деятельности концерна в соответствующем регионе. Они наделены всеми правами по координации и контролированию деятельности всех филиалов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);

- региональные производственные управления, координирующие деятельность предприятий по линии движения продукта, т.е. соответствующей производственной цепочке. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий, бесперебойное функционирование всей технологической цепочки, подчинены непосредственно главному региональному управлению концерна. Они нацелены на развитие эффективных видов производств,  новых моделей и товаров (например, корпорация «Hewlett-Packard», по этой причине переместил свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);

- функциональные региональные управления обеспечивают специфические виды деятельности концерна: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д. Эти управления ответственны за результаты деятельности всех соответствующих структур в региональном или глобальном плане.

Виды управленческих структур.

Американский  специалист по управлению У. Думсза отмечает, что в зависимости от конкретных особенностей ТНК корпорации применяют следующие виды глобальных управленческих структур: международное отделение; международное отделение, выделяемое в отдельную дочернюю фирму (такая схема принята в IBM); функциональные (линейные) отделения; отделения по виду выпускаемой продукции; региональные отделения.

Он указывает, что среди американских корпораций наиболее распространена структура, характеризующаяся наличием международного отделения, которое может входить  наряду с другими подразделениями  в состав головной родительской корпорации или может быть выделено в отдельную  фирму. Это объясняется тем, что централизованное управление основными предприятиями на внутреннем рынке и всеми филиалами за границей раздельно по функциям, видам производимой продукции и регионам и связано с большими трудностями, поскольку требует объединения управления операциями на внутреннем и внешнем рынках в одном подразделении под единым руководством. Думсза указывает, что найти руководителей, хорошо знающих не только функциональные тонкости, но и весь комплекс проблем, относящихся к деятельности каждого заграничного филиала, учитывая масштаб операций, крайне затруднительно.

Именно поэтому международные  операции и выделяются в отдельный  блок (международное отделение). Внутри такого отделения управление строится по функциям, виду выпускаемой продукции, географическому признаку (по странам  или регионам).

Объективная потребность в развитии регулирования  транснационального предпринимательства  на межгосударственной основе вытекает, с одной стороны, из необходимости  создания адекватной институционально-правовой инфраструктуры для интеграции международного бизнеса в национальные социально-экономические системы тех стран, где он оперирует, а с другой стороны – прямо связана с экономической мощью ТНК.

 
Таблица 3 - Инструменты большой политики регулирования деятельности ТНК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Транснациональные корпорации доказали свою жизнеспособность несмотря на расхождения в национальных законодательствах, различные уровни развития экономики и политических ориентиров. Разноскоростное развитие государств не является непреодолимым препятствием для их тесного взаимодействия. Объективный характер интеграции определяется общностью исторических, географических, экономических и других факторов.

Мировой опыт подтверждает жизненность и  эффективность объединения банковского  и промышленного капитала в рамках транснациональных корпораций, который  позволяет ускорить оборачиваемость  финансовых ресурсов, сократить издержки за счет развития внутри транснациональных  корпораций систем взаимозачетов и  платежей, увеличить доли ресурсов в денежной форме и мобильность  перераспределения, возможность проведения крупных сделок, многовалютных операций. Возникновение транснациональных корпораций явилось не только закономерным шагом в развитии системы организационно-правовых форм общественного производства, но и необходимым этапом реорганизации промышленной структуры.