Управление в транснациональных корпорациях

 

 

 

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТНК НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»

2.1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ГАЗПРОМ»

Система управления компании «Газпром» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Рисунок 2.1 - Система управления компании «Газпром»

 

Высшим  органом управления ОАО «Газпром» является Общее собрание акционеров, в функции которого входит формирование Совета директоров, избрание Ревизионной комиссии, утверждение аудитора, утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов. В настоящее время аудитором Компании является PricewaterhouseCoopers.

В дополнение к внешнему аудиту, контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Компании на предмет соответствия действующему законодательству, Уставу и внутренним документам Компании осуществляет Ревизионная комиссия.

Совет директоров курирует общее руководство деятельностью  Компании. Основными задачами Совета директоров являются: определение приоритетных направлений деятельности и стратегии  развития Компании, направленной на повышение  ее капитализации и инвестиционной привлекательности, утверждение перспективных  планов и основных программ деятельности Компании, определение принципов  распоряжения активами и обеспечение  эффективной системы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности.

В целях  предварительного рассмотрения и углубленной  проработки наиболее важных вопросов, при Совете директоров сформированы два комитета.

Комитет по аудиту содействует Совету директоров:

- в осуществлении контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании.

- процессу подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью.

- созданием и эффективным функционированием систем внутреннего контроля (СВК) и управления рисками.

- обеспечением конструктивной коммуникации с внешним аудитором, органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, подразделениями внутреннего аудита Компании, соблюдением Компанией норм действующего законодательства и утвержденных внутренних документов.

Комитет по кадрам содействует в рассмотрении вопросов корпоративного управления, кадровой политики и социальной сферы.

Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры  корпоративного управления: Генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный  исполнительный орган). Исполнительные органы обеспечивают ежедневную оперативную  работу Компании в соответствии с  принятым финансово-хозяйственным  планом и эффективное и своевременное  исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

Стратегическая  цель ОАО «Газпром» – становление  как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых  рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и  сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

 

2. РЕКОМЕНДАЦИИ И ЦЕЛИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТНК.

В современной  России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования  корпоративного менеджмента. В этой области ОАО "Газпром" имеет  ряд преимуществ по сравнению  с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая  отрасль никогда не переживала  столь глубокого кризиса, как  другие отрасли народного хозяйства  (например, сельское хозяйство).

2. Поскольку  формирование современной российской  модели менеджмента невозможно  без изучения и творческого  применения лучшего зарубежного  управленческого опыта, хорошими  предпосылками для этого выступают  многолетнее сотрудничество "Газпрома" с крупнейшими фирмами нефтегазового  рынка Европы, а также реализация  международных проектов, ориентированных  на Китай, Корею, США и другие  страны.

3. Концентрация  значительной части газового  комплекса страны в структуре  "Газпрома", сохранение принципов  централизованного управления, традиционного  для российской экономики, - важный  элемент преемственности, который  при всей своей консервативности  может стать гарантом формирования  российской модели менеджмента.  При этом в управленческую  практику должны внедряться только  те зарубежные модели, которые  соответствуют российской специфике.

4. Кадровая  и корпоративная политика "Газпрома" опирается на один из основных  принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов  как важнейшего фактора успешной  деятельности хозяйственной организации.

Вместе  с тем в своей работе компания сталкивается с рядом серьезных  макро- и микроэкономических проблем.

Основные макроэкономические проблемы ОАО "Газпром"

Регулируемые  цены на природный газ на внутреннем рынке. На протяжении последних лет администрация ОАО "Газпром" заявляет, что цены на природный газ на внутреннем российском рынке являются демпинговыми, то есть цена на газ не окупает затраты на его производство. В практике развитых и развивающихся стран существуют специальные государственные комитеты, рассчитывающие уровень цены, которая выступает демпинговой для всех секторов национальной экономики. Реализация продукции по ценам ниже этого уровня запрещается. Таким образом, применительно к нашей стране можно говорить о беспрецедентном в международной практике случае, когда государственные структуры заставляют компанию реализовывать продукцию по демпинговым ценам. Возникает законный вопрос: если уровень цены действительно является таковым, то почему компания не разоряется? По мнению аналитиков, экспорт природного газа позволяет "Газпрому" получать определенную прибыль и "перебрасывать" финансовые ресурсы на проблемные участки.

Другое  противоречие заключается в том, что по законам экономики компания должна уйти с убыточного рынка. То есть предприятиям "Газпрома" следовало  бы прекратить реализацию газа на внутреннем российском рынке и ориентироваться  только на экспорт. Разумеется, подобная стратегия неосуществима.

Имидж "Газпрома" на внутреннем рынке

Рассмотренные выше проблемы демпинговых цен и  неплатежей свидетельствуют о существенном подчинении интересов "Газпрома" решению актуальных социально-экономических  проблем государства. В международной  практике встречались похожие ситуации. Например, итальянская нефтегазовая фирма "ENI" во время социально-экономического кризиса в стране отвечала по государственным долговым обязательствам. Однако в ее деятельности не нарушались основные рыночные принципы.

Исследования  и наблюдения динамики общественного  мнения применительно к ОАО "Газпром" показывают, что в целом отношение  к компании достаточно негативное. Она могла бы рассчитывать на определенные социальные дивиденды, учитывая ее подчиненность  государственным интересам, а также  значительные масштабы благотворительной  деятельности. Однако отрицательное  отношение к компании можно наблюдать  даже в тех регионах и краях  РФ, где предприятия "Газпрома" являются бюджетообразующими и практически единственными крупными работодателями.

В то же время за рубежом национальные энергетические компании имеют высокие положительные  рейтинги в общественном мнении своих  стран. Например, основатель "ENI" Э. Мотеи в Италии является национальным героем. Компании энергетического профиля сталкиваются с серьезными проблемами в общественном мнении только в случае, если они начинают заниматься добычей и реализацией невосполнимых природных ресурсов чужой страны. Каковы бы ни были причины негативного отношения российской общественности к "Газпрому" - это серьезная проблема компании, которая может помешать ее успешному функционированию, поскольку для эффективного бизнеса на внутреннем рынке любой организации необходимо или нейтральное, или положительное мнение большинства его участников.

Технократическое наследие в управлении

Значительная  часть руководителей высшего  и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют техническое  образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных  условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический  и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически  с момента создания компании.

Проблема  технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования. Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

Структурная напряженность

В целом  по "Газпрому" коэффициент структурной  напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально  допустимым значением считается 1,3.

Другими словами, численность управленческого  аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими  нормативами.

По данным исследовательского центра рассмотренных организаций в 18-ти процентное отношение количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при существенном превышении числа структурных подразделений численность управленческого аппарата меньше допустимой нормы. Таким образом, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации - 5, а максимально допустимое - 19.

Из 23 участников газового рынка отклонения по коэффициенту структурной напряженности наблюдаются  у 21 предприятия. При этом большая часть отклонений велика в 60, 33, 14 раз и т. д.

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности  управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента  показатели структурной напряженности  являются универсальными для любых  компаний и рекомендованы для  практического применения авторитетными  российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата.

 

Другой  вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений  в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной российской экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий "Газпрома" следует проанализировать организационно-управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

Приведение  коэффициента структурной напряженности  на предприятиях и в структурных  подразделениях ОАО "Газпром" в  соответствие с существующими нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно-управленческие структуры будут рыночно-ориентированными.

Отметим, что в такой вертикально-интегрированной  корпорации, как "Газпром", отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной  самостоятельности входящих в него предприятий и подразделении  тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных на потребности  рынка.

Доминирование вертикальных связей в  ущерб горизонтальным