Управление финансами предприятия на основе бюджетного метода

 

Коммерческие расходы  можно классифицировать по многим критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей, география сбыта, деятельность конкурентов  на отдельных сегментах товарного  рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу  и продвижение товаров на рынок. Планирование издержек текущего характера, связанных с реализацией продукции  и маркетинговой деятельностью, является важной функцией управления и необходимым условием при формировании общего бюджета.

 

При составлении бюджета  коммерческих расходов определяются затраты, обеспечивающие своевременность и  полноту отгрузки продукции и  продвижение ее на рынке в прогнозном периоде. В зависимости от организации  процесса бюджетирования и детализации  системы планирования, расходы на продажу могут планироваться  как в натуральных и стоимостных  величинах, так и в процентном отношении от объема отгрузки.

 

Бюджет производственных запасов

 

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном  выражении и помогает представить  опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета  производственных запасов используется также при составлении прогнозного  баланса и отчета о прибылях и  убытках.

 

Бюджет прямых затрат на материалы

 

Составление бюджета прямых затрат на материалы базируется на бюджете производства. Умножая количество единиц изделий, подлежащих изготовлению, на норму расхода сырья и материалов на единицу изделия, мы получаем сумму  прямых затрат на материалы. Прибавляя  к полученному значению количество запасов на конец периода и  вычитая количество запасов на начало периода, мы получим общую сумму  затрат на закупку сырья и материалов[16]. Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета  производственных запасов. В случае, если изменяется бюджет продаж или  бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок сырья. Бюджет прямых затрат на материалы  содержит в себе и график оплаты приобретенных материалов (график погашения  кредиторской задолженности).

 

Бюджет прямых затрат на оплату труда

 

Бюджет оплаты труда предназначен для расчета затрат на заработную плату по всем категориям персонала, а также отчислений от заработной платы. Жизнедеятельность промышленного  предприятия во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала. Качественное планирование и рациональное использование трудовых ресурсов - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса, успешное выполнение производственных планов и эффективное развитие компании.

 

Составляя бюджет оплаты труда, предприятие не только определяет расходы  на заработную плату и выплаты  сотрудникам в прогнозном периоде, но и формирует механизмы мотивации  персонала. Планирование оплаты труда  устанавливается предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами  оплаты труда, предусмотренными трудовыми  контрактами или коллективными  договорами, и с учетом положений  трудового законодательства.

 

Бюджет оплаты труда промышленного  предприятия состоит из переменной и условно-постоянной части. Источником формирования переменной части бюджета  оплаты труда является потребность  в трудовых ресурсах, исчисленная  на основе рассчитанного плана производства продукции и установленных нормативов сдельных расценок и тарифов. Условно-постоянная часть не зависит напрямую от объема выпуска и определяется на основе окладов, тарифных ставок, планового  фонда рабочего времени, стимулирующих  и компенсационных выплат[20].

 

Бюджет общепроизводственных накладных расходов

 

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов всех затрат компании, связанных с производством продукции  за исключением прямых затрат на материалы  и оплату труда. Производственные накладные  расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости  от реальных потребностей производства с использованием данных прошлых  периодов, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под  нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для  оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые  конъюнктурные факторы. При планировании оплаты накладных затрат из общей  суммы затрат вычитается амортизация, поскольку она является не денежной статьей расходов. Сумма НДС к  возмещению по накладным затратам планируется  отдельно от суммы затрат, поскольку  при расчете себестоимости НДС  учитываться не должен, а при планировании оплат его уже необходимо учитывать.

 

Бюджет управленческих расходов

 

В состав этого бюджета  входят различные расходы, связанные  с обслуживанием производственной деятельности предприятия. Управленческие расходы - это все расходы, не связанные  с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, освещение  и отопление сооружений непроизводственного  назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, относящиеся  на себестоимость и т.д.

 

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с  помощью норматива, в котором  роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

 

Отчет о прибылях и убытках

 

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках — это форма  финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет составляется для  того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денег в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и  убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованной продукции и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Плановый отчет о прибылях и убытках  содержит в сжатой форме прогноз  всех прибыльных операций предприятия  и, тем самым, позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую  смету прибылей[21]. Если сметная чистая прибыль несоотносимо мала по сравнению  с объемом продаж или собственным  капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и  ее пересмотр.

 

Бюджет движения денежных средств

 

Бюджет движения денежных средств предназначен для формирования плана финансирования, который отражает денежные потоки: поступления и выплаты  по всем направлениям движения средств. Расчет движения денежных средств производится на основании расчета доходов  и расходов предприятия посредством  начисления НДС по указанным ставкам, определения объема поступления  средств в каждом месяце и потребности  в финансовых ресурсах для покрытия расходов с учетом запланированных  отсрочек платежей.

 

Планирование движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла  и создание целостной и эффективной  системы управления. Составление  бюджета движения средств - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления  и регулировать объем выплат по видам, структурным подразделениям и центрам  финансовой ответственности.

 

Бюджет движения денежных средств определяет сбалансированность поступлений денежных средств и  их списание, отражает потребность  во внешнем финансировании в прогнозном периоде при недостаточности  поступлений для покрытия расходов. Принципы группировки, состав и степень  их детализации зависят от специфики  деятельности конкретной организации. Это позволяет устанавливать  статьи, влияющие на платежеспособность компании, и контролировать отклонения.

 

Ключевая цель анализа  движения денежных средств состоит  в оптимизации денежных потоков  и определении достаточности  средств, выявлении причин дефицита или избытка[29]. При получении  избыточного денежного потока формируется  высокая положительная величина резерва денежной наличности, которая  может быть использована для получения  дополнительной прибыли. Дефицитный денежный поток формируется при недостаточности  средств для покрытия потребностей. Планирование и контроль движения денежных средств на предприятиях, разработка решений по управлению дебиторской  и кредиторской задолженностью позволяет  обеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность  баланса.

 

Прогнозный отчет

 

Прогнозный баланс — это  форма финансовой отчетности, которая  содержит информацию о будущем состоянии  предприятия на конец прогнозируемого  периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть  отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство  заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия), и позволяет выполнять расчеты  различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в  качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.

 

Таким образом, основой любого бюджета является бюджет продаж, так  как производство ориентировано  в первую очередь на то, что будет  продаваться, то есть пользоваться спросом  на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в  свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе  трудовые ресурсы, сырьевые запасы и  запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает  необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

 

2.2 Проблемы бюджетирования  на предприятиях

 

Бюджет является центральным  моментом всего процесса планирования и управления[32]. В связи с этим многие коммерческие организации пытаются изобрести свою собственную технологию управления финансами, и, не имея фундаментальных  знаний, методом проб и ошибок, в  конце концов, так и не достигают желаемой цели. Радикальное изменение структуры и объема потребительского спроса, произошедшее в России в 90-х годах, поставило многие предприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения на отечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли от оперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потере платежеспособности многих из них[12]. Бюджетирование движения денежных средств предназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно мало используется отечественными предприятиями.

 

Как и любое явления, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К явным достоинствам бюджетного управления предприятием можно отнести  такие моменты, как:

 

положительное воздействие  на мотивацию и настрой коллектива;

 

координацию работы предприятия  в целом;

 

анализ бюджетов, что позволяет  своевременно вносить корректирующие изменения;

 

использование опыта составления  бюджетов прошлых периодов;

 

совершенствование процессов  распределения ресурсов;

 

оптимизацию процессов коммуникаций внутри предприятия;

 

осознание менеджерами низового звена своей роли в организации;

 

ускоренную адаптацию  вновь прибывших сотрудников  в коллектив, так как бюджет раскрывает направление развития предприятия;

 

возможность сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

 

Параллельно с положительными моментами функционирования системы  бюджетирования в научных трудах и практических разработках как  зарубежных, так и отечественных  авторов отмечается и ряд ее недостатков, а именно:

 

различное восприятие бюджетов у разных людей, так как не все  менеджеры обладают достаточной  подготовкой для анализа финансовой информации;

 

сложность и дороговизна  системы бюджетирования;

 

обязательное доведение  до сведения каждого сотрудника значимости и целей бюджета, иначе он не сможет оказать практически никакого влияния  на мотивацию и результаты работы трудового коллектива, а вместо этого  будет восприниматься исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

 

бюджет требует от сотрудников  высокой производительности труда. В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам и снижает  эффективность работы в целом;

 

наличие постоянного противоречия между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом, так как, если поставленные цели достигаются  слишком легко, то бюджет не имеет  стимулирующего эффекта, если цель запланирована  заведомо завышенной и достичь ее слишком сложно, стимулирующий эффект бюджетного управления пропадает, поскольку  нет веры в возможность достижения поставленной цели.

 

Типичные ошибки, допускаемые  на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

 

концептуальные;

 

методологические;

 

управленческие.

 

Концептуальные погрешности

 

Отсутствует четкое понимание  возможностей бюджетирования и его  назначения. Довольно часто бюджеты  не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой  стратегии у компании. На момент внедрения системы бюджетного управления предприятие должно иметь хорошо проработанную миссию и стратегию  развития. Причем стратегию важно  выбрать в правильном направлении. Вследствие отсутствия определенной стратегии  нет увязки бюджетов с целями предприятия, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и  бесполезной траты времени и  сил.