Структура и основные направления банковского менеджмента

Организационные структуры  банков различаются прежде всего  по принципу бюрократии, т. е. организации документооборота, информа-ционных потоков. Разделение труда между банковскими подразделе-ниями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию дея-тельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их ком-петентностью.

В РК специфика банковской деятельности определяет использование банками двух основных типов структур:

• современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;
• филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы, в свою очередь, линейно-функциональным образом.

В целях выявления  финансовой структуры обратим внимание на два типа организационных структур коммерческих банков — функциональную и дивизиональную.

При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура прием-лема при обслуживании крупных корпораций.

Дивизиональная организационная структура предполагает деле-ние банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональ-ным признакам.

Линейно-функциональная структура  строится по принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется сис-тема служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональ-ной структуре эти службы устанавливаются на уровне производствен-ных отделений. То есть подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и так далее), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию своих услуг. В результате управленческие ресурсы верхне-го эшелона банка высвобождаются для решения стратегических задач.

Постановка управленческого  учета в коммерческом банке тесно  связана со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация  требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре  банка, связанные с расширением  сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отрас-лям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений.

 

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых ус-луг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необ-ходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокра-щение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структур-ных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства — гибкости.

Рынок банковских услуг  довольно объемен, его обслуживание тре-бует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Раз-работка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего сни-жается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании кон-курентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

 

3. Система планирования в коммерческом банке

 

Система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм (табл. 2.1). На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых це-лей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое за-трагивает определение мероприятий и задач по реализации стратеги-ческих решений. На третьем уровне — финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают  все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерыв-ным всеохватывающим механизмом.

Планирование  представляет собой многоуровневый процесс, охва-тывающий все подразделения  банка и определяющий локальные  и об-щие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс пла-нирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирова-ние и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рам-ки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов де-ятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направле-ниям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, про-центной, кадровой и т. д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполне-ния при имеющихся ресурсах.

Стратегическое  управление и планирование представляет собой управ-ленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увели-чивали рыночную стоимость акций.

Сущность  стратегического управления и планирования заключает-ся в осуществлении следующих ключевых моментов.

1. Составление прогноза развития банка в отношении:

• развития отдельных направлений банковской деятельности;
• соответствия банковских операций существующим требова- 
  ниям ЦБР;
• соответствия направлений и объемов банковской деятельно- 
  сти возможностям ресурсной базы банка;
• развития ресурсного обеспечения, распределения и перерас- 
  пределения ресурсов;
• реализации принципов, планов и целей банка;
• долгосрочного планирования, направленного на обеспечение 
  стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего раз- 
  вития направлений банковской деятельности;
• обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе все- 
  го банка.

2. Управление отдельными подразделениями банка как инвестици- 
   онным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов - 
   стратегических бизнес-единиц. Банк рассматривает свои подраз- 
   деления как предприятия и решает, какие из них развивать, под- 
   держивать, а какие — ограничивать или даже ликвидировать. 
   Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную 
   рентабельность. Поэтому оперативное руководство должно рас- 
   пределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной 
   рентабельностью этих подразделений, то есть на основе рыночно- 
   го критерия.

3. Точная оценка будущей прибыли каждого подразделения с уче- 
   том темпа роста рынка и положения на нем банка.
4. Планирование стратегической деятельности каждого отдельно- 
   го подразделения.

Процесс стратегического  управления и планирования следует  рас-сматривать в отношении трех иерархических уровней.

1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стра-тегический прогноз, посредством которого в будущем будет осу-ществляться общее руководство и определяться направление деятельности банка, его организационная структура и распреде-ление ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (на-пример, правление банка или управляющий).

2. Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержне- 
вые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного 
преимущества, способного сохраняться длительное время. Это 
достигается путем определения:

• целевых групп и их потребностей;
• набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать 
  потребностям этих групп;
• географического охвата;
• ключевых факторов успеха;
• цели бизнеса;
• средства измерения достижения целей.

3. Функционально-операционный уровень. На этом уровне разра 
батываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующий функциональные процессы, благодаря 
которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

 

4. Сущность и основные этапы финансового планирования

 

Финансовое  планирование обобщает все предшествующие этапы пла-нирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Ос-новными объектами финансового планирования в коммерческом бан-ке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей — плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) — с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерчес-кого банка.

Основная  задача управления финансами — через  комплексное уп-равление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводи-мых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эф-фективному управлению финансовыми рисками через жесткое установ-ление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюде-ние которых для всех подразделений является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1) стратегическое  и среднесрочное финансовое планирование (со-ставление и исполнение бюджетов);

 

Организация финансового планирования в коммерческом банке 

 

 

2. оперативное управление активами и пассивами;
3. формирование лимитной политики банка;
4. создание единого информационно-аналитического пространства 
   банка.

Организационная структура финансовой службы банка  должна спо-собствовать последовательной реализации классических компонентов управленческого процесса: анализ — планирование — формирование регулирующих воздействий - учет и контроль. Кроме того, структура финансовой службы должна учитывать особенности объекта управле-ния. Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа к прогноза. Можно раз-делить все риски на три временных интервала (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Типы рисков в зависимости от временного интервала

 

Временной
рисковый	Типы  рисков	Особенности анализа
период
Краткосрочный	Риск потери мгновенной	Оценка высокочастотных
(до 1 месяца) риск	ликвидности;	колебаний исследуемых
	текущий процентный	параметров
	и валютный риски;
	кредитный риск
Среднесрочный	Риск снижения достаточности	Выявление и  оценка
(от 1 месяца	капитала;	среднесрочных тенденций
до 1 года) риск	риск потери среднесрочной	(трендов)
	ликвидности;
	среднесрочный процентный
	и курсовой риски; кредитный
	риск
Долгосрочный	Риск снижения достаточности	Использование в анализе
(свыше 1 года)	капитала; долгосрочный	данных о  динамике
риск	процентный  и валютный	макроэкономических
	риски; кредитный  риск	показателей внешней среды