Реструктуризация промышленных предприятий

Власть системы поистине безгранична и всеобъемлюща, и  человек чувствует свое бессилие перед ней. Такое же бессилие испытывают не только сотрудники, но и руководители. В дальнейшем такое предприятие либо "исчезает" и его ресурсы будут использованы для "пионерных" предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - "интеграции".

Определяющей в фазе "интеграции" является социальная система, которая  должна взаимодействовать с эффективной  экономической и совершенной  технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней "человеческих отношений" невозможно. Требуется "переосмысление" всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам, необходимо признать и реализовать в организации "равенство возможностей" каждого работающего в ней.

Человек более эффективен, когда он самостоятельно устанавливает  цели, самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей и самостоятельно контролирует и оценивает их достижение.

Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно  работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

7. НОВАЯ МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Научная ценность новой модели реформирования заключается в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса - "успеть за изменениями", на целях - "жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире". При этом приоритетным в обучении и совершенствовании деятельности менеджеров являются "поведение человека в организации и обществе, законы раскрытия человеческого потенциала".

Знание и понимание  человека, возможностей его поведения  в организации - важнейший элемент  управленческой культуры и важная часть  менеджмента ХХI в.

С практической точки зрения новая модель реструктуризации направлена на решение более перспективной  стратегической задачи - развития творческого  потенциала коллектива, необходимого для обеспечения устойчивого  развития предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды рыночной экономики (а не на решение текущих задач по выводу предприятия из кризисного состояния).

В начале 80-х годов была осознана огромная важность организационной  культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей словно в фокусе все особенности  предприятия - и системные, и поведенческие. Современный менеджмент рассматривает  организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение.

Сопротивление сотрудников  изменениям давно осознается и за рубежом, и в России как сложная  проблема на пути реструктуризации. Но опрос, проведенный зарубежными специалистами, выявил также очень низкий уровень вовлеченности сотрудников (ниже 8%) в новые проекты, а "сам процесс планирования происходит в основном в накуренных кабинетах", как отметил один из респондентов. Главная цель реструктуризации - не столько разработка проекта, сколько подготовка персонала к решению масштабных задач, переосмысление всей деятельности предприятия, получение новых знаний и опыта. Развитие стратегического мышления и перспективного планирования, освоение новых технологий, мотивации, коммуникаций, гибкой системы распределения полномочий, маркетинго-сбытовой политики, финансового менеджмента, новой кадровой политики и др. - важнейшие элементы новой модели реструктуризации.

Процесс реструктуризации по новой модели целесообразно начать с разработки "рыночной философии управления" в процессе проблемно-ориентированной деловой игры, в которой может участвовать до 100 человек, а в обсуждении вырабатываемой миссии фирмы, базовых целей и кодекса поведения должен участвовать практически весь коллектив. Уже эта процедура позволит объединить коллектив вокруг общих целей, активизировать деятельность фирмы, сблизить интересы, мотивировать труд сотрудников, усилить преданность фирме. Философия управления фирмы - это ее "духовный дом", живут в котором работники, а если они еще и участвовали непосредственно в построении этого "дома", то это станет мощным фактором мотивации работников к труду.

Следующим шагом должно быть обучение, тренинг персонала и  создание управленческих и проблемных команд. Для этого целесообразно  провести оценку активной части коллектива с целью выделения и привлечения  наиболее активных, целеустремленных, способных к работе по реформированию предприятия. Какие решения люди готовы выполнять? Только те, которые приняли сами. Что нужно сотрудникам предприятия для принятия решений, приводящих к успеху? Во-первых, нужны знания, которые помогут им преодолеть трудности; во-вторых, взаимопонимание при выборе оптимального решения и готовность сообща его выполнить.

"Обучающимся" можно  назвать предприятие, которое  создает условия для обучения  и развития всех работников  с целью постоянного самосовершенствования и, как следствие, для развития самого предприятия. Для этого используются специальные технологии: среди известных технологий - "управление проектами"; среди малоизвестных - "обучение действием".

Принято считать, что "управление проектами" успешно тогда, когда  по завершению проекта его цель оказывается достигнутой. Но гораздо важнее извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет применить в других проектах, т.е. превращая каждый проект в "обучающийся", можно заложить основы создания "обучающегося предприятия".

"Обучение действием"  является одним из самых эффективных  способов формирования "обучающегося  предприятия" через развитие  всех его работников. При этом непередаваемым "ноу-хау" предприятия становятся не конкретные работники с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, ставшая стилем, атмосферой, традицией.

Новая модель включает "процессного" и "обучающего" консультантов, которые учат руководителей находить собственные эффективные управленческие решения и вместе с ними их реализует. Суть обучения в том, чтобы помочь человеку находить ответы на возникающие вопросы. В процессном консультировании должен реализовывать- ся подход - ориентирование на позитив, когда надо работать с шансами и возможностями, а не с проблемами. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения, при этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском "света в конце туннеля", который служит ориентиром.

Оздоровление предприятия  начинается с определения системы  целей и приоритетов его деятельности. Для каждой цели разрабатываются критерии оценки ее достижения, допустимые отклонения, устанавливаются сроки. Результатом такой работы становится так называемый "целевой план".

Затем идет согласование компонентов "желаемого будущего" предприятия  по отношению к возможным действиям  со стороны конкурентов, государства  и др. Определяются контрстратегии в отношении негативного влияния  этих факторов. Разрабатываются способы  и план управления рыночной ситуацией. Итогом становится "стратегический план".

Процесс построения новой  организационной структуры должен происходить, естественно, путем создания целевых команд, используемых при  выработке и реализации программы  ре- структуризации, которые перейдут в основные структурные ячейки будущей  организации. Это позволяет сделать  структуру гибкой, постоянно меняющейся, так как рынок постоянно выдвигает  все новые и новые проблемы и предприятие должно отвечать на них созданием новых проблемных команд. В равной степени отжившие направления будут отмирать; одновременно при этом решается наиболее сложная проблема - это комплектация новых подразделений высококвалифицированными кадрами.

Весь комплекс мероприятий  по реструктуризации предприятия должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Командные формы продвижения организационных инноваций позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала. Весьма значимым следствием этого является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры. Командные формы целесообразно использовать для создания новых организационных образований, они позволяют найти альтернативу рискованным и болезненным методам "организационной хирургии".

Контуры новой структуры  формируются лишь на последней фазе реструктурирования, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности предприятия. В качестве источника новых идей используется обучение, изучение передового опыта, сравнение с показателями других предприятий. Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые  жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, в следствии которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели.

В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится  к нему, а также находящиеся  в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги, что в свою очередь повлияло на структуру активов предприятий. В жестких условиях конкуренции товаров, цен и качества она оказалась неэффективной. Резко деформировалась и структура пассивов предприятий, особенно кредиторской задолженности. Среди причин следует выделить недостаточную обоснованность налоговых и внебюджетных платежей и штрафов, проблему неплатежей, а так же недостаточную компетенцию финансовых руководителей предприятий, не говоря уж о злоупотреблении и выводе капитала из хозяйственного оборота и размещения в спекулятивных хозяйственных компаниях.

На большинстве предприятий  не смогла адаптироваться к рынку  и система управления. Убыточность  производства, его подразделений, а  так же невозможность набора и обучения новых кадров без сокращения работающих для формирования служб финансового, маркетингового и иного менеджмента - все это сдерживает возможности направления повышать эффективность и конкурентоспособность производства.

   В таком положении  оказались многие предприятия,  руководители которых все более  осознают необходимость обновления  производственной деятельности и организации управления, комплексного преобразования структуры активов и пассивов.

Наиболее широко используемые механизмы проведения реструктуризации:

ликвидация нерентабельных производств;

освобождение предприятия  от содержания объектов социальной и  непроизводственной сферы;

дробление имущественного комплекса  на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ;

продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов;

консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого  имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную  собственность;

переоценка основных средств;

приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудования;

снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений;

ужесточение контроля за возвратом  дебиторской задолженности;

продажа, залог, передача в  доверительное управление финансовых вложений.

По аналогичной схеме  рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия. Но надо учесть, что взаимосвязаны не только реструктуризация активов и пассивов, но также они неотделимы от реструктуризации системы управления. В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества товаров, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Таким образом для финансово-экономического оздоровления  производства необходима разработка комплексной программы  реструктуризации предприятия. Комплексная программа реструктуризации призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Возможные разделы программы - цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость  принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления  развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной  и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.