Реструктуризация промышленных предприятий

Министерство образования  и науки РФ

Иркутский Государственный  Технологический университет

Факультет: Институт экономики, управления и права

 

 

Кафедра: Экономической теории и финансов

 

 

Доклад

 

По дисциплине: «Финансовый  менеджмент»

 

НА ТЕМУ: «Реструктуризация  промышленных предприятий»

 

 

 

	Выполнила: ст-ка гр. ФКу-10-2 Ербахаева З.В.
	Проверил: доцент, к.э.н. Зайцев М.А.

 

Иркутск

2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….3

1. Потребность и необходимость в реструктуризации……………………..4
2. Комплекс работ по реструктуризации……………………………………5
3. Основные риски, при проведении реструктуризации …………………..7
4. Выбор варианта юридической реструктуризации……………………….9
5. Новые подходы к реструктуризации…………………………………….11
6. Основные составляющие проведения реструктуризации……………...12
7. Новая модель реструктуризации……………………………..………….15

Заключение………………………………………………………………..18

Список источников……………………………………………………….21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Реструктуризация — это  изменение структуры чего-либо. В  случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Когда возникает  необходимость в реструктуризации?

Основной причиной, по которой  проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность  работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего  руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

непрозрачная система  учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

слишком громоздкая организационная  структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

избыточность структуры  имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического  предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных  предприятий, которые за последние 10 лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат — неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

1. Потребность и необходимость в реструктуризации

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация  масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно крупное региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось  с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный  конгломерат из 17 магазинов, реализующих  как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старыми методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

По результатам проведенных  маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат  магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

сеть продовольственных  и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев  населения;

сеть супермаркетов и  специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;

магазин-салон одежды и  аксессуаров для бизнес-элиты.

От двух наименее ликвидных  объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.

Цели и задачи реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации — повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация — комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

оптимизация организационной  и функциональной структур и системы  управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

реинжиниринг бизнес-процессов  и главным образом процессов  коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

рациональное использование  ресурсов компании;

оптимизация количественного  и качественного состава персонала.

2. Комплекс работ по реструктуризации

В соответствии с данными  целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

- анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;

- анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

- анализ структуры имущественного комплекса;

- анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

- разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT — анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

- формирование экономической модели функционирования компании;

- разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и  организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.

Корпоративная структура  — состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.

Имущественная структура  — состав имущественного комплекса  предприятия.

Организационно-функциональная структура — состав подразделений  организации, их подчиненность и основные функции.

Реинжиниринг  бизнес-процессов — качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, методы директ- и стандарт-костинга, процедуры кадрового мониторинга, формирования и реализации кадровой и социальной политики и многое-многое другое, чему учат по программе MBA.

3. Основные риски при проведении реструктуризации

Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании — мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Основные риски при  проведении реструктуризации компании:

отсутствие четкого целеполагания  проводимых мероприятий;

нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;

разнонаправленность интересов  различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;

негативные социальные последствия  преобразований;

недостаточная юридическая  и налоговая проработка проводимых изменений.

На последнем пункте останавливаться  не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется  и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три  группы управленческих рисков.

В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени  задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

Пример. В одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования стало ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и от него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.

Как нетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали  интересы почти всех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желали терять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественного комплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат — доля предприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупном игроке уже не приходится.