Реструктуризация промышленных предприятий

К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание  либо неспособность руководителей  или владельцев предприятия четко  определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные и, как следствие, финансовые ресурсы.

Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым  для проведения комплексной реорганизации  бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.

4. Выбор варианта юридической реструктуризации

Зачастую в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить  юридические преобразования, связанные  со структурой составляющих бизнес организаций. Как правило, с помощью юридической реструктуризации решаются следующие задачи:

достижение баланса централизации (децентрализации) в управлении (наделение руководителей бизнес-подразделений необходимой и достаточной степенью самостоятельности и ответственности за достигнутые результаты);

распределение имущественных  рисков (принцип «не кладите все  яйца в одну корзину»);

повышение инвестиционной привлекательности  отдельных бизнес-единиц (найти инвестора  для развития одного из направлений  бизнеса, как правило, гораздо легче, чем решить проблему финансирования из внешних источников для крупного диверсифицированного бизнеса).

Таким способом решают вопросы  изменения состава собственников  предприятия, структуры его активов и пассивов. Последние из названных задач юридической реструктуризации — скорее российское изобретение, чем передовой мировой опыт. Обусловлено это сверхвысоким налоговым бременем (особенно в отношении среднего и малого бизнеса), а также низким общим уровнем деловой культуры и отсутствием общепризнанных норм этики бизнеса в современной России.

За последние годы в  качестве основных схем юридических  преобразований были использованы различные  варианты проведения реструктуризации:

реорганизация в форме  разделения;

реорганизация в форме  выделения;

создание на базе предприятия  одного или нескольких дочерних обществ;

банкротство предприятия, смена  собственников и менеджмента;

создание нового хозяйственного общества совместно предприятием–потенциальным банкротом и его собственниками.

Достоверной статистики о  том, сколько всего реструктуризаций было проведено за последние годы, по каким схемам и насколько удачно прошли данные преобразования, нет. Однако, по мнению ряда специалистов, наиболее широкое распространение в России получил последний вариант. В этом случае владельцы предприятия–потенциального банкрота создают на собственной базе новое хозяйственное общество (ОАО, ЗАО). Формирование имущественного комплекса нового предприятия осуществляется за счет наиболее ликвидного имущества базового бизнеса, вносимого в качестве взноса в уставный капитал. Фактически данный вариант реструктуризации сводится к изменению структуры активов и пассивов предприятия. Такая реструктуризация, не подкрепленная реальными организационными изменениями по выработке конкурентоспособной стратегии бизнеса, развитию систем коммерческого и финансового управления, на практике становится полумерой. Через короткое время новое предприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру «увода» активов приходится повторять снова.

Юридическая схема реструктуризации — занятие очень интересное и  в то же время ответственное, но сосредотачивать  свое внимание только на этом значит заранее запланировать свое поражение.

К кому обращаться?

Услуги по проведению реструктуризации бизнеса в настоящее время  оказывают многие компании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. При этом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость может существенно варьироваться. Что же является главным при выборе консультантов?

Во-первых, нужно чтобы  услуги консультантов соответствовали  целям и масштабам реструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может стать юридическая  сторона преобразований, то необходимым  условием выбора будет наличие у  компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов, имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станет автоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а если нужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильной и иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений (стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организация управления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование и контроллинг и др.).

Как правило, крупная консалтингово-аудиторская  фирма не связывает размер своего вознаграждения с будущими финансовыми  результатами компании–клиента. Объясняется  это общепризнанным международным  правилом деловой этики аудитора: «Аудитор не должен иметь финансовых интересов в бизнесе клиента. Этим обеспечивается его независимость в суждениях и заключениях». Крупные аудиторские компании устанавливают расценки за единицу времени работы специалиста и на их основании подсчитывают свое вознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта — средняя стоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное — фирма должна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной актив консалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, — это имя.  

Кто может провести реструктуризацию промышленного предприятия?

Практика реструктуризации многих предприятий региона не дает положительных результатов даже при условии участия в этих процессах зарубежных и отечественных консультантов, специалистов отдельных исследовательских институтов или самостоятельной разработки планов структурных изменений самими предприятиями. Неутешительные результаты становятся стабильными и устойчивыми, т.е. образуются негативные тенденции.

Без раскрытия объективных  факторов, сдерживающих реформирование предприятий, не решить проблемы подъема  российской экономики. Ликвидация значительной части предприятий привела бы не только к разрушению отечественной экономики, но и к серьезным, долговременным отрицательным социальным последствиям для страны.

5. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

При развитии негативных тенденций  руководство предприятий, проводящее реструктуризацию, наталкивается на непреодолимое сопротивление. В  этих условиях необходимы новые подходы  к реформированию, способные подключить достаточно мощные дополнительные силы сторонников реструктуризации предприятий. В качестве альтернативы может быть только одна сила - это коллектив предприятия и его творческий потенциал. Широкомасштабные социологические исследования, охватившие 21 предприятие в регионе, показали, что творческий потенциал работников полностью используется лишь у 35% работающих. Поэтому, решая проблемы реформирования, полезно посмотреть на предприятие "новыми глазами", дать возможность каждому работнику найти свое оптимальное место для реализации творческих сил. Человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, пожалуй, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Требуется раскрыть потенциал среднего и низового звена коллектива, востребовать творческий потенциал молодых высококвалифицированных специалистов, жаждущих дела и творческого роста, не испорченных догмами административно-командной системы.

Сложность, многомерность  и динамичность поставленной задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия  действовал как хорошо сыгранная  команда. Первостепенная роль руководителя определяется его способностью добиться, чтобы каждый работник имел свое видение будущего предприятия, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия.

Проблемы реструктуризации вызваны тем, что ее главные идеи приходят извне, а не по воле и желанию коллектива и без его участия. Коллектив, обладающий мощным инновационным потенциалом, более других заинтересованный в активном развитии предприятия, обходят, более того, рассматривают, как фактор, который препятствует и тормозит внедрение новшеств.

В традиционной модели реструктуризации руководство и коллектив выступают как два антипода, противодействующих друг другу. И это, вероятно, главный фактор, делающий неэффективными процессы реформирования и реструктуризации. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться инородным новациям. В этом случае нововведения постепенно забываются, а силы инерции затягивают в исходное состояние.

Любые новые технологии и  идеи, если они не осознаны, не осмыслены  и не поняты всем коллективом, не дадут  положительного эффекта.

6. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОВЕДЕНИЯ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Человеческий  капитал 

Практически все разрабатываемые  проекты структурных реформ предусматривают повышение квалификации работников, но в практике это представляется проходящим элементом, и в этом его слабость. В действительности это должно быть главным решающим условием реструктуризации предприятия. Основным "местом проведения реструктуризации" должны быть умы сотрудников и их руководителей. Если не найдены пути реформирования стиля и методов работы всего коллектива, то даже самые технически зрелые проекты - это лишь неэффективная трата денег и времени. Проект завершен, довольные консультанты покидают предприятие, а на предприятии остается прежний коллектив, мало что знающий о разработанном проекте. Если руководство считает коллектив неспособным разработать проект, то почему коллектив будет способен совершить на порядок более сложную работу - реализовать его в жизнь?

Шаги, которые надо предпринять  для реформирования предприятия, достаточно стандартизованы, понятны и описаны в любом учебнике по менеджменту или антикризисному управлению. Другое дело - реальное внедрение проекта. Этому нельзя научиться по учебникам, и каждый случай, несмотря на имеющиеся общие черты, обладает свойственной только данному предприятию спецификой и заслуживает внимания и обсуждения. Эту концепцию подтверждают и те предприятия, которые преодолели рыночные барьеры и стали деловыми участниками рыночной среды.

Путь этих предприятий  долог и тернист, и, как правило, он совершался неуемным желанием и энергией первого руководителя добиться поставленной цели во что бы то ни стало. Он стоил десятка лет упорного труда, например, С. Ляпунову, генеральному директору ПО "Промприбор", (г. Чебоксары). Но и к нему настоящий успех пришел лишь тогда, когда созрели высококвалифицированные специалисты, способные разработать миссию, сплотить и активизировать весь коллектив, когда тотальная учеба стала нормой и необходимостью, когда была внедрена новая организационная культура, когда коллектив объединился единой целью, единым духом, когда каждый работник видел будущее и стремился к нему, когда организация стала самообучающейся.

Социальная система  и структура управления

Высказываются различные  суждения относительно механизма управления предприятием. Любое предприятие  рассматривается как экономическая  или техническая система, и лишь совсем недавно стало общепризнанным, что организация представляет собой также и социальную систему. В 70-х годах прошлого столетия голландский исследователь Бернард Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что и человек, и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим универсальную основу.

Социальная система предприятия - это люди с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной автобиографией и своей судьбой. Именно эта "система" приводит "техническую систему" в соответствие с "экономической". Все три системы (подсистемы) - составные части единого целого, но развитие этого целого становится целеустремленным только через социальную подсистему.

Любая организация в своей  жизни проходит объективно закономерные и последовательные фазы развития: пионерную, дифференциации, интеграции и ассоциативную. Подавляющее большинство сегодняшних предприятий находится на ранней или поздней стадии дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех стихийных процессов предприятия. Доминантной становится техническая подсистема. Внимание руководителей всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления; разрабатываются и вводятся системы стандартизации, управленческого учета, управления качеством и др.; работники все более специализируются и отчуждаются от экономического предназначения предприятия.

Человека сменяет система, форма "подминает" содержание; предприятие  становится все более неповоротливым и "безразличным" к рынку и  своему окружению. Человек ощущает  себя маленьким "винтиком" огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма - системы.