Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

     К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации.

       Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность учета особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.

     Недостатков первых двух типов программ лишены компьютерные  системы третьего типа. Однако это своего рода финансовые конструкторы, из которых предстоит создать систему эффективного финансового планирования.

     Выбор компьютерной программы – это, как  правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, т.к. невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования  на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

     Требования  к компьютерным программам по бюджетированию:

• адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем  и со сменой целей и стратегий;
• адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
• подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);
• удобство интерфейса;
• возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;
• предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования.

2. РЕАЛИЗАЦИЯ И ВНЕДРЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
   

2.1. Общая характеристика  предприятия и направления его  деятельности 

     

     Общество  с ограниченной ответственностью «Слава», именуемое в дальнейшем «Общество», образовано в мае 2005 г.

     Общество  является юридическим лицом с  момента его государственной  регистрации и руководствуется  в своей деятельности Гражданским  Кодексом РФ, Федеральным законом  от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах  с ограниченной ответственностью», учредительными документами общества (Устава), действующим законодательством РФ и УР.

     Место нахождения: Удмуртская Республика, г. Ижевск  ул. Удмуртская д.259.

     Общество  является частным предприятием

     Основным  назначением предприятия является производство и сбыт товаров народного потребления.

       Общество имеет своей целью  деятельность, направленную на получение  прибыли и наиболее полному  удовлетворению общественных потребностей  в продукции, товарах, работах  и услугах.

     Для реализации своих целей и задач  общество осуществляет следующие виды деятельности:

     - производство и сбыт одежды  из кожи, меха;

     -  производство и сбыт мужской  и женской одежды;

• оказание услуг населению.

     ООО «Слава» специализируется в производстве одежды из кожи и  меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов. Основные виды деятельности и их удельный вес в общей выручке предприятия представлены на рис.4.

       

       

     

     

       
 

     Рис. 4  Виды деятельности ООО «Слава»  и удельный вес в выручке 

     Отдельно  следует отметить систему налогообложения  предприятия. Специфика деятельности ООО «Слава» позволяет применять вместо общей системы налогообложения систему в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Данная система предусматривает уплату единого налога на вмененный доход (ЕНВД), который заменяет собой уплату налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. А также предприятие не признается налогоплательщиком налога на добавленную стоимость.

     Отличительная особенность ЕНВД в том, что налоговой  базой является вмененный доход, рассчитываемый как произведение базовой доходности (7500 руб.) и величины физического показателя (в данном случае количество работников). Базовая доходность затем корректируется на коэффициенты К₁, К₂, К₃. Ставка единого налога установлена в размере 15%.

     Помимо единого налога предприятие производит отчисления в пенсионный фонд  в размере 14% от оплаты труда работников и в фонд социального страхования в размере 4% от оплаты труда.

     И ЕНВД и отчисления в фонды уменьшают  выручку от реализации (валовую выручку) и в отчете о прибылях и убытках уже не отражаются. Таким образом, ЕНВД не влияет на налогооблагаемую прибыль и, в данном случае чистая прибыль будет равна налогооблагаемой.

     Помимо  уплаты налогов и взносов в  фонды, предприятие является налоговым  агентом между работником и налоговой инспекцией по уплате налога на доходы физических лиц. Данный налог включен в заработную плату и отражен вместе с ней в себестоимости продукции. 
 

                2.2 Разработка системы бюджетного  управления  

     Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ООО «Слава» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.  

     Учитывая  результаты проведенного финансового  состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной  деятельности, предлагаю  выделить следующие целевые и контрольные  показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

     1.  Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

     Контрольные показатели:

• объем продаж;
• норматив запасов готовой продукции;
• норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.

     2. Повышение эффективности использования  имеющихся в распоряжении компании  ресурсов.

     Контрольные показатели:

• доходность активов;
• оборачиваемость активов;
• нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
• размер кредиторской задолженности.

     3. Контроль за изменением финансовой  ситуации на предприятии; повышение  финансовой устойчивости и улучшение  финансового состояния фирмы. 

     Для рассматриваемого предприятия предлагаю  выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления. 

     Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.

     При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент  выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

     Такое разделение обосновано тем, что при  производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда  как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять  направления его деятельности (выделение бизнесов).  

     По  этой же причине целевые и контрольные  показатели для каждого бизнеса  также будут отличаться (табл.11)

     Таблица 11

     Контрольные показатели бюджетирования для ООО  «Слава»

Контрольные показатели	Производство	Ателье
1. Объем продаж	Увеличение  на 25-30%	Увеличение  выручки  на 30%
2.Норматив  запасов готовой продукции	Сокращение запасов до 30% от объема продаж.	---
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли	+	+
4. Доходность активов	+	+
5. Нормы затрат наиболее важных  видов ресурсов	Установление  лимитов	---
6. Размер кредиторской задолженности	Уменьшение	---

 

     Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения  бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать  ряд мер, которые позволят вывести  предприятие из кризисного состояния  и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12. 

     Таблица 12

     Предложения по улучшению финансового состояния  ООО «Слава»

Показатели, требующие улучшения	Предложения по повышению эффективности	Бюджет, в котором  отразятся изменения
1	2	3
выручка	увеличение объемов продаж: - разработать  программу по привлечению покупателей  (акции, распродажи, скидки); - провести  эффективную рекламную кампанию; - сотрудничество  с розничными магазинами для реализации в них продукции; передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли	Бюджет продаж, БДиР.        БДиР, БДДС.
2) себестоимость	сокращение производственной себестоимости продукции за счет: - снижения  затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими; - установление  лимитов на расход сырья, для  чего необходимо разработать  нормы затрат материалов и  допустимые отклонения; - снижения  накладных расходов (установление лимитов).	Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных  расходов, БДиР.
Постоянные  расходы	На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; Снижение управленческих расходов: - за счет передачи  части производственных площадей  в субаренду сократится арендная  плата;	Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
4) прибыль	1) увеличение  выручки (см. п.1); 2) снижение  затрат (пп.2,3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль  за показателями рентабельности.	БДиР, БДДС, баланс.
5) ликвидность,  платежеспособность	1)  увеличение  наиболее ликвидных активов (денежных  средств); 2) сокращение  дебиторской задолженности; 3) сокращение  запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение  оборотных средств за счет  использования долгосрочных пассивов.	БДДС, баланс
6) финансовая  независимост, финансовая устойчивость	1) контроль за  соотношением собственного и  заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение  запасов; 4) увеличение  прибыли, как основного источника  образования постоянного капитала;

 

     Для разработки бюджетирования на предприятии  предлагаю выделить два центра финансового  учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».

     Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в табл. 13. 
 

        Таблица 13

     Разработка  бюджетов для ООО «Слава»

Виды  бюджетов		Объекты бюджетирования
		ЦФУ «Производство»		ЦФУ «Ателье»
1		2		3
Бюджет продаж. График поступления денежных средств;		Бюджет  продаж для производственного подразделения  ООО «Слава» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о  продажах 2007 г. с  учетом контрольных показателей  отмеченных выше. Для увеличения объемов  продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда. Т.к. в  магазине часть продукции продается  в рассрочку, то фактические поступления  денежных средств не будут совпадать  с бюджетом продаж. Это отражено в графике поступления денежных средств от продаж (приложение 4). Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет): 65% продукции продается за наличный расчет; 33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей. 2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.		Особенностью  ателье является то, что объем выполненных  работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13.
Бюджет запасов;		Запасы  готовой продукции рассчитаны в  размере 30% от объема продаж в следующем  месяце. Бюджет запасов готовой продукции  представлен в приложении 5.		Для данного  вида деятельности запасы не формируются.
Бюджет  производства	Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и  норматива запасов готовой продукции  на конец периода (данные бюджета  запасов готовой продукции). Затем  из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2008 г. начальный  запас будет равен запасу на конец 2007 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине. Для данного  вида производства характерно то, что  изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому  производственная программа нуждается  в корректировке. Выпуск продукции  запланирован на или более вперед от спланированных продаж. Бюджет  производства представлен в приложении 6.		Бюджет  производства будет соответствовать  бюджету продаж.
Бюджет  прямых материальных затрат. График оплаты материалов;	Прямые  затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец  периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются). Следует отметить, что в Удмуртии нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства. Наряду  с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия  есть свой постоянный поставщик в г. Москве, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей.    Бюджет прямых затрат на материалы и график оплаты материалов представлены в приложениях 7 и 8 соответственно.		Не составляется.
Бюджет  прямых затрат на оплату труда;	В бюджете  прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты  усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы. Схема оплаты труда представляет собой  традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств.		Бюджет  прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14.
Бюджет  накладных расходов	Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить  накладные расходы отдельно для  производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи: - электроэнергия - коммунальные  услуги; - заработная  плата вспомогательного персонала - амортизация. бюджет  накладных расходов представлен  в приложении 10.
Бюджет  коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов (см. приложение 11)	В бюджете  коммерческих расходов ООО «Слава»  будет только один вид затрат – на рекламу.
		Управленческие  расходы включают: - заработная  плата управленческого персонала; - услуги  связи; - расходы  на канцтовары; - прочие  расходы.
БДиР;	Бюджет  доходов и расходов (приложение 12) выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам.		Бюджет  доходов и расходов для ЦФУ  «Ателье» (приложение 15) составлен обособленно  с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом.
БДДС;	Бюджет  движения денежных средств (приложение 16) также выполнен согласно международным  нормам, но в несколько упрощенном варианте.
Расчетный баланс.	Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета запасов и данных фактического баланса за предыдущий период. Расчетный баланс представлен в приложении 17.

 

2.3. Оценка  эффекта от внедрения бюджетирования  на предприятии  

     Применение  бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

     При составлении бюджета движения денежных средств (как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера) для ООО «Слава» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства мною было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям. 

     Также при помощи бюджетирования можно  рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что в свою очередь  позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

     Для определения экономического эффекта  от бюджетирования можно воспользоваться  той же методикой, которая применялась  в разделе 2.3.

     Как видно из аналитической  баланса (табл.16), улучшились основные показатели баланса:  значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет  увеличения прибыли на 75%.  

     Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%,  дебиторская задолженность – почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.

       В части источников образования  ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный  капитал) увеличились на 32%, на  эту же величину сократилась  кредиторская задолженность. 
 
 
 

 

     Таблица 16

     Анализ  баланса после внедрения бюджетирования

 
 
 
 

 

     Для наглядности структура расчетного баланса показана в рис. 13.

       Динамика активов баланса представлена  на рис. 14, динамика пассивов  - на рис. 14.   

 
 

     Рис. 13 Структура баланса после внедрения бюджетирования

     Как видно из рисунка структура активов  и пассивов баланса значительно  улучшилась. 
 

     Рис. 14 Динамика активов после внедрения  бюджетирования 
 

     Рис. 15 Динамика пассивов после внедрения  бюджетирования 

       Бюджет доходов и расходов на 2008 составлен по международным стандартам, где отличительной особенностью является наличие показателя «маржинальная прибыль». Маржинальная прибыль – это разница между чистыми продажами и прямыми затратами. Этот показатель крайне важен с точки зрения финансового менеджмента, без него нельзя рассчитать точку безубыточности, управлять маржинальным доходом и принимать другие важные для управления финансами компании решения.  

     Т.к. формат БДиР отличается от формы №2, то необходимо его изменить для корректного анализа финансовых результатов. Для этого следует накладные, коммерческие и управленческие расходы включить в себестоимость, как это сделано в отчете о прибылях и убытках за прошлые периоды, а из выручки вычесть сумму налога. Также в скорректированном отчете не будет разделения на центры финансового учета. Результаты корректировки и одновременно горизонтальный и вертикальный анализ представлены в таблице 17.   

     Таблица 17

     Анализ  отчета о прибылях и убытках после  внедрения бюджетирования

Показатель	Абсолютные  значения, тыс. руб.		Относительные значения, %		Абсолют-ное  изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	Темпы роста, %
	2007	2008	2007	2008
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (В)	6338	10606	100	100	4268	-	167,3
Себестоимость	4810	7346	75,9	69,3	2536	-6,6	152,7
Коммерческие  расходы (КР)	-	-	-	-	-	-	-
Управленческие  расходы (УР)	-	-	-	-	-	-	-
Прочие  расходы (ПР)	0	583	0	5,5	583	5,5	-
Прибыль (П)	1528	2677	24,1	25,2	1149	1,1	175,2

 

     Как видно из таблицы, у предприятия  в плановом году выросла выручка на 4268 тыс. руб. или на 67,3%.  Себестоимость выросла на 2536 тыс. руб. (на 52,7%). Прибыль выросла в абсолютных значениях на 1149 тыс. руб., что в относительных показателях составляет 75,2%, т.е. прибыль увеличивалась большими темпами, чем себестоимость и выручка.

     На  рисунке 16 показана динамика основных финансовых показателей. 

     Рис. 16 Динамика финансовых результатов  после внедрения бюджетирования  

     После проведения анализа структуры и  динамики расчетного баланса и бюджета  доходов и расходов, следует провести анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и коэффициенты рентабельности.  Данные для анализа и расчеты представлены в данных таблиц 18,19,20. 

     Таблица 18

     

Группировка статей баланса

      

     Таблица 19

     

Финансовое  состояние ООО «Слава» после  внедрения бюджетирования

 
 
 

 

     Продолжение таблицы 19

 

     По  результатам таблицы 19 можно сделать  вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям  присутствует сильная положительная  динамика. 

     Таблица 20

     Эффективность деятельности ООО «Слава» после  внедрения бюджетирования 

 

     Коэффициенты  рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В  данном случае проявилась основная дилемма  финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли  только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

     Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно  для производства одежды из кожи и  меха и для услуг ателье, то имеет  смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага: 

       Сор=Марж. Прибыль/прибыль

     Результаты  представлены в табл. 21. 

     Таблица 21

     Эффективность деятельности подразделений

 

     Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.

       С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно  характерно отсутствие отрицательного  сальдо денежного потока на  протяжении всего года. Связано  это с тем, что при пошиве  изделий по индивидуальным заказам  отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.

     Для ателье также характерно отсутствие  запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.

     

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

 

     Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

     Основным  назначением бюджетирования  в  стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

     Цели  бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового  планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
5. Повышение профессионализма менеджеров.

     Бюджет  – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и  расходы на определенный период, и  капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие  финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

     Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

     В качестве объекта исследования и  последующего внедрения бюджетирования мною выбрано коммерческое предприятие  – ООО «Слава». Данное предприятие  специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской  одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов.

     При изучении финансового состояния ООО «Слава» выявилась низкая ликвидность и неплатежеспособность предприятия, крайне неустойчивое финансовое положение и неэффективное использование ресурсов.

     В целом управление финансами на предприятии  мною было оценено по следующим объектам финансового менеджмента:

1. Управление финансовыми рисками носит консервативный характер, т.е. все меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно наглядно это видно по показателям ликвидности баланса.
2. правление оборотным капиталом носит скорее стихийный, неупорядоченный характер.
3. Крайне неэффективной можно оценить работу по управлению производственными запасами. Даже не прибегая к финансовым расчетам оптимального количества запасов, можно увидеть по данным баланса, что запасы ТМЦ составляют значительную часть всех активов.
4. Работу по управлению денежными средствами также можно признать крайне неэффективной.
5. Отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой реализации продукции.

     Учитывая  результаты проведенного финансового  состояния предприятия, предлагаю  выделить следующие целевые и контрольные показатели для разработки бюджетирования: 

     Таблица 22

     Контрольные показатели для разработки бюджетирования

 

     Для дальнейшей разработки бюджетирования вся деятельность предприятия была разделена на два основных вида. Во первых, это производство и реализация одежды из  кожи меха (в дальнейшем – производство). Второй вид деятельности – это выполнение работ по пошиву и ремонту одежды (в дальнейшем - ателье), причем основную долю составляют индивидуальные заказы.

     По  итогам составленных бюджетов у предприятия  значительно улучшилось финансовое состояние, значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет  увеличения прибыли на 75%.  

     Существенно поменялась в лучшую сторону структура  баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась  на 16%,  дебиторская задолженность  – почти на 6%, сократилась и  доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.

       В части источников образования  ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный  капитал) увеличились на 32%, на  эту же величину сократилась кредиторская задолженность.

     Коэффициенты  рентабельности изменились менее значительно, чем коэффициенты ликвидности. В  данном случае проявилась основная дилемма  финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли  только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

     Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации и сравнить эффективность  каждого подразделения. Для определения эффективности был рассчитан финансовый показатель  -  сила  операционного рычага, которая рассчитывается по след. формуле: 

       Сор=Марж. Прибыль/прибыль

     Таблица 23

     Эффективность деятельности подразделений

 

     Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте производства рентабельность первого подразделения будет возрастать значительнее второго.

       С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно  характерно отсутствие отрицательного  сальдо денежного потока на  протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.

     Для ателье также характерно отсутствие  запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности  баланса.

     При разработке бюджетирования для ООО  «Слава» была выполнена одна из основных задач финансового менеджмента – балансирование денежных потоков на основе составленного бюджета денежных средств. Таблица кэш-фло позволила выявить недостаток денежных средств в отдельные месяцы и принять меры по устранению отрицательного сальдо денежных потоков.

     ЛИТЕРАТУРА 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части  первая, вторая и третья.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.
3. Все положения по бухгалтерскому учету. М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2005.
4. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск, 2002.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М: Финансы и статистика, 2005.
6. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. Ижевск,2006.
7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Теория бухгалтерского учета. М. 2007.
9. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2006.
10. Карпов А.Е. Бюджетирование, как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.
11. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Таганрог, 2006.
12. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М. 2003.
13. Савицкая Г.В. Экономический анализ. М. 2007.
14. Финансовый менеджмент. Под ред. Поляка Г.Б. М. 2006
15. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. М. 2004.
16. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистка, 2007.
17. Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования  на предприятии// Финансовый менеджмент,2003, №3.
18. Мамочкин Е. Взаимосвязь планирования, бизнес-планирования и бюджетирования// Финансовая газета, 2007, №42.
19. Колесников С. Н. Бюджетирование: теория и реализация// Экон-Профи, ноябрь 2003.
20. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент, 2005, №1.
21. Кравцова Л. Эликсир неудачи// Эксперт Урал №24, 28 июня 2004.
22. Есипович Ф. Не просто экономия// Эксперт Северо-Запад №23, 19 июня 2006.