Планирование затрат на производство и реализацию продукции на примере компании «Oriflame»

Отклонения по цене

Выше мы рассмотрели анализ отклонений бюджетов по количеству/выручке. Теперь нужно рассмотреть риски и анализ отклонений по цене. Риски неблагоприятных отклонений по цене продажи обычно вызываются неправильно установленной политикой скидок или существенными нарушениями такой политики. Поэтому, как правило, важнейшим способом управления в этом случае является наличие письменно зафиксированной политики скидок и установленной ответственности за ее контроль и выполнение. Политика скидок должна обязательно коррелировать с политикой, определенной ранее при рассмотрении отклонений по количеству/выручке.

Рассмотрим вариант 3 стратегии, т. е. ориентированность на установление долгосрочных отношений с клиентами. В этом случае политика скидок должна быть определена таким образом, чтобы стимулировать переход клиентов из остальных категорий в категорию постоянных клиентов.

Если мы установим шкалу скидок, жестко привязанную к количеству, то, например, разовая крупная покупка будет более выгодна, нежели несколько более мелких, что может спровоцировать переход постоянных клиентов в категорию разовые крупные покупки. Но, поскольку трудно предположить, что все клиенты смогут удержать динамику крупных покупок, то весьма вероятно, что за мелкими партиями они пойдут к конкуренту, где могут и остаться. Таким образом, в этом случае политика скидок должна быть установлена более сложным образом, например от объема за период плюс специальные скидки постоянным клиентам. При регулярных платежах или предоплате скидка может быть больше, чем при предоставлении товарного кредита. Можно попытаться стимулировать возврат денег через предоставление дополнительной скидки при досрочной оплате.
    Обратите внимание на то, что на Западе даже розничные магазины предлагают очень существенные скидки при увеличении объема единичной продажи. Например: 1 ручка - 0,9 долл., 10 - 0,7, а 100 - уже 0,5. Это позволяет резко увеличить возврат денег по выручке. В отечественной рознице нередко наблюдается обратная картина: или скидки нет вовсе, или даже есть наценка на объем, которую менеджеры объясняют просто - не пользуется спросом. Это типичная грубая ошибка, связанная с непониманием транзакционного характера затрат при продажах.

Понимая, таким образом, какова должна быть политика скидок, необходимо установить ответственность за ее выполнение и обеспечить жесткий контроль, что, собственно, и устранит вероятность непрогнозируемых отклонений по ценам. Чтобы повысить управляемость ситуации, нужно провести ряд организационно-административных мероприятий.
    Первое, что необходимо сделать, - определить права на классификацию клиента в определенную клиентскую группу для предоставления дополнительных скидок (сверх установленных в группе).

В небольших и средних компаниях право на классификацию клиента по объему скидок обычно предоставляется руководителю отдела продаж, а в группах с большим объемом постоянных скидок (выше 10%) - иногда и финансовому директору. Большие объемы постоянных скидок предоставляются, как правило, только компаниям, выполняющим ряд дополнительных требований, например, по объему и ассортименту закупок, и имеющим положительное сальдо по платежам. Это исключает возможность произвольного предоставления постоянных скидок.

По разовым скидкам обычно применяется следующая весьма эффективная модель. Определяются права на предоставление разовых дополнительных скидок. Кроме того, часто вводятся ограничения не только на процентные скидки, но и одновременно - на объемные показатели.
    Таким образом, дополнительная скидка с покупки в 1 млн руб., составляющая 3%, может быть предоставлена только финансовым директором. Это существенно снижает риски невыполнения показателя по выручке за счет предоставления необоснованных или случайных скидок.

Такая жесткость в предоставлении дополнительных скидок необходима для того, чтобы не нарушить соотношение льгот, предоставляемых в клиентских группах.

Все предоставленные скидки должны регистрироваться.

На основании отчетов по учетным регистрам может быть проанализирована правильность и обоснованность предоставления скидок и скорректирована политика скидок, если это необходимо. При анализе выполнения бюджетов на основании такого учета могут быть проанализированы причины невыполнения (или перевыполнения, что, впрочем, бывает редко) бюджета в денежном выражении, не вызванные изменением количественных показателей.

Отклонения других бюджетов и взаимосвязь бюджетов

Выше мы рассмотрели управление рисками и анализ отклонений бюджетов на примере бюджета продаж. По другим бюджетам в принципе проводятся аналогичные действия, цель которых - повысить достоверность планирования, определить риски и методы противодействия им. После чего проводятся административно-организационные мероприятия, цель которых - установить ответственность за выполнение бюджетных показателей и коррекцию отклонений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

  Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.  В работе рассмотрены методика и приемы составления бюджета компанией «Oriflame» с использованием

Затронуты проблемы современных предприятий  при  создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем и предложены варианты решения важнейших задач управления процессом бюджетирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.         Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с.

2.         Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

3.         Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.

4.         Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.

5.         Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.

6.         Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.

7.         Вахрушина  М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. – 359 с.

8.         Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. – 18 с.

9.         Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.

10.     Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 448 с.

11.     Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 512 с.: ил.

12.     Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 144с.: ил.

13.     Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.

14.     Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.

15.     Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.

16.     Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

17.     Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. - 238 с.

18.     Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. -  Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.

19.     Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.

20.     Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.

21.     Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

7

[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 3.

[2] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[3] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[4] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 146.

[5] Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998. С. 89.

[6] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 91.

[7] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.С. 203.

[8] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 213.

[9] Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999. С. 273.

[10] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.С. 458.

[11] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 87.

[12] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 88.

[13] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 123.

[14] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.  С. 34.

[15] Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 342.

[16] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 185.

[17] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999. С. 215.

[18] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.С. 216.

[19] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.С. 129.

[20] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340.

[21] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 238.

[22] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 241.

[23] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 215.

[24] Там же. С. 243.

[25] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340

[26] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 344

[27] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 245.

[28] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 247.

[29] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 249.

[30] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 250.

[31] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 124.

[32] Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С. 65.

[33] Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 125.