Планирование затрат на производство и реализацию продукции на примере компании «Oriflame»

              Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %. Комментарии тут излишни. Комплексность планов  означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

              Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и  не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности.  Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

              Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и  необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 14 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

              Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов,  территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

Рис. 14 . Проблемы предприятий в области управленческого учета1

На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

              Процессы оперативного финансового учета не регламентируются  государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

              Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и

1 Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С. 70.

управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы.Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

              Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

              Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы)[33]. Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить,  предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В странах СНГ так же стали появляться такие предприятия – это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

3.2. Управление бюджетными рисками

Одной из важнейших задач управления процессом бюджетирования является обеспечение выполнения бюджетов. Для решения этого вопроса применяются различные методы: стимулирование, управление центрами финансовой ответственности и, наконец, управление рисками бюджетов. Практикам хорошо известно, что корректный анализ причин невыполнения бюджетов можно произвести, только имея систему управления рисками. Вопросы управления рисками бюджетов, как наименее известные в отечественной практике, рассматриваются в данной главе. (Колесников Сергей Экон-профи КГ)

Бюджетная система предприятия призвана решать не только задачи планирования финансового результата компании, как это обычно считается, но и задачи прогнозирования возможных причин их невыполнения и, как следствие, планирования возможных корректирующих и упреждающих воздействий в случае, если прогнозируемые отклонения могут произойти. Такие действия обычно называются управлением рисками бюджетной системы. Косвенными результатами управления рисками являются планирование возможных способов изменения бюджета в случае возникновения ранее непредвиденных ситуаций и, соответственно, корректировка финансового результата.

Отклонения по количеству и выручке

Для того чтобы провести анализ, необходимо выработать критерии успешности выполнения бюджета. Обычно предполагают, что организация и впредь планирует осуществлять коммерческую деятельность в данном направлении или даже развивать ее, что приводит к выработке определенных методов управления рисками. В этом случае успешным можно считать такой характер выполнения бюджета, который позволил бы и в дальнейшем рассчитывать на сохранение или увеличение итоговых показателей, т. е. предполагаем малые риски бюджета с точки зрения финансового результата. Если же компания может себе позволить «убить» данное направление, т. е., например, прекратить продажу определенного вида товара, то управление рисками будет другим.

Проблема состоит в том, что представленное выше разделение бюджета не позволяет выполнить данную задачу. Для ее решения необходимо изменить классификацию клиентов. Таким образом, встречаемся с ситуацией, когда управление финансовым, как обычно считается, инструментом выходит за рамки собственно финансовой проблематики. Мы должны в данном случае проклассифицировать клиентов по принципу минимального риска. Наиболее надежной категорией являются постоянные клиенты, точнее, так называемые лояльные. Каждая компания должна выработать собственный критерий лояльности. Критерием лояльности в большинстве случаев является совокупность следующих факторов: постоянный характер закупок в стабильном ассортименте, выполнение контрактных обязательств по платежам, отсутствие чрезмерной чувствительности к изменениям в цене.

Следующей важной категорией являются периодические клиенты, т. е. те, которые берут меньше и реже, но тем не менее возвращаются, хотя и не с такой регулярностью, как постоянные. От этих клиентов можно ожидать перехода в категорию постоянных. Далее должны быть выделены разовые крупные продажи и остальная масса мелких разовых клиентов. Мелкие клиенты также могут быть классифицированы по признаку лояльности, если это необходимо и соответствует коммерческой практике индустрии. В других случаях для мелких клиентов можно ввести коэффициент лояльности мелких клиентов. Значение коэффициента 0,7 означает, что, например, отдел продаж гарантирует, при несущественных изменениях в коммерческой практике, что из десяти клиентов семь скорее всего возьмут товар и в следующий раз. Коэффициент может изменяться при изменении рыночных условий, при активных действиях конкурентов, изменении цен и прочих аналогичных изменениях в коммерческой практике. Если возможно, то коэффициент лояльности может быть применен и к средним клиентам. Приведенный ниже пример использует как раз такие коэффициенты.

Для упрощения анализа рассмотрим ситуацию, при которой с изменением классификации клиентов существенные изменения происходят только в категории крупные клиенты, тем более что такое изменение имеет как раз наиболее важный характер. Анализ бюджетов решено было проводить по следующим направлениям:

Стабильные продажи = Постоянные клиенты + 0,3 . Периодические клиенты + 0,7 . Единичные продажи.

Поступления текущего месяца = 0,5 . (Периодические клиенты + Крупные разовые продажи) + 0,7 . Единичные продажи.

Поступления следующего месяца = = Постоянные клиенты + 0,5 . (Периодические клиенты + Крупные разовые продажи) + 0,3 . Единичные продажи.

Гарантированные поступления = Постоянные клиенты + 0,7 . Периодические клиенты + 0,3 . Крупные разовые продажи + 0,5 . Единичные продажи.

Указанные коэффициенты должны соответствовать текущей коммерческой практике.

Под гарантированными поступлениями понимается объем поступлений, который можно спрогнозировать в случае некоторого изменения рыночной ситуации или коммерческой практики конкурентов.

Рассмотрим три возможных варианта анализа бюджетов.

В первом варианте приоритет отдан максимально быстрому возврату средств. Однако в результате мы получим типичную ситуацию: существенно снизились по сравнению с другими вариантами стабильность продаж и гарантированный уровень поступлений. Такой бюджет имеет максимальные риски: в случае каких-либо неожиданностей ввиду изменения текущей экономической ситуации в стране или действий конкурентов мы можем гарантировать продажи только в размере анализа стабильных продаж. При менее существенных движениях или при нашей быстрой реакции на них мы можем рассчитывать на гарантированные поступления. Следовательно, такая практика хорошо подходит или для варианта разовых продаж, или для варианта выхода на рынок. Также может применяться в случае быстрооборачиваемых товаров, не требующих наличия большого товарного запаса. Совершенно неприменима данная практика к товарам с относительно низкой динамикой оборота и большими товарными запасами.

Во втором варианте мы существенно увеличим стабильные продажи за счет увеличения количества более крупных клиентов, но гарантированные поступления вырастут в общем-то мало, хотя и динамика возврата также изменится не очень существенно. Это типичный компромиссный вариант, при котором желание быстрого возврата денег уравновешивается стремлением снизить риски.

И, наконец, рассмотрим третий вариант, в котором предпочтение отдадим установлению прочных отношений с постоянными клиентами.

Как следует из анализа бюджета, в этом случае мы будем иметь заметное снижение быстрых денег, но как стабильность продаж, так и гарантированные поступления по сравнению с первым вариантом выросли очень существенно, что позволяет утверждать, что такой вариант в долгосрочной перспективе наиболее предпочтителен. Показанный в анализе результат означает: что бы ни происходило на рынке, мы имеем возможность сохранить не менее 70% продаж, естественно, при разумном следовании рыночной ситуации.
    Теперь, на основании проделанного анализа, можно провести анализ невыполнения/перевыполнения бюджета. Легко видеть, что такой анализ будет существенно зависеть от выбранной стратегии. При выборе варианта стратегии 1, т. е. при приоритете возврата денег, наиболее благоприятной тенденцией будет увеличение разовых продаж (что в реальности нередко приводит к открытию собственных розничных магазинов). При этом необходимо сохранять лояльных постоянных клиентов в некотором нормативном количестве. Тенденция к увеличению периодических и крупных разовых продаж за счет всех остальных клиентских групп, скорее всего, говорит о неверно выбранной рыночной стратегии. Часто это бывает связано, например, с перекосами ценовой политики по ассортименту. Обратим внимание на то, что и розничные магазины стремятся к увеличению количества постоянных клиентов, например через предоставление скидок по корпоративным дисконтным картам.

В случае выбора варианта стратегии 3, ориентированного на установление долгосрочных отношений с клиентами, весьма благоприятным будет увеличение количества клиентов и продаж им в категории постоянные клиенты, пусть даже при снижении выручки, которое может сопровождать такое увеличение продаж. Особенно неблагоприятным в данном случае будет переход клиентов из категории постоянные, например, в категорию периодические клиенты, пусть даже и сопровождающийся ростом выручки. Переход постоянных клиентов в категорию разовые крупные продажи, скорее всего, может быть вызван неправильной политикой скидок и/или ценовой политикой. Подробнее этот вопрос мы обсудим ниже.
    В случае же компромиссной стратегии анализ выполнения бюджетов и тенденций их динамики несколько затруднен, что на практике и приводит к частным ошибкам при принятии управленческих решений в данной стратегии.