Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание   производства  мирового  класса  всегда  связано с людьми,  которые работают  на  предприятии.  Правильные принципы организации  производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно   же,   важную  роль,  но реализация  всех  возможностей, заложенных  в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей,  от  их  знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации,   способности   решать   проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность  требуется работнику, занимающемуся  разработкой  новых

изделий или оборудования, хотя бы потому, что  создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как  работает  старые  машины и

оборудование. Но для предприятия, которое   решило   сегодня   преуспеть   в

конкурентной  борьбе, необходимо,   чтобы  каждый  работник  обладал  весьма обширными знаниями.

Формирование  у работников нужной компетенции начинается уже при  подборе кадров  и  приеме  на  работу. Люди, которые придут   в   организацию, должны    стремиться  максимально овладеть   аспектами  данного бизнеса.

Часто это больше вопрос желания   самих   работников,  нежели  их

предшествующего  опыта трудовой деятельности или  базового образования.

Не  менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться,  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

Но  сегодня  отделам  кадров  важно уже добиваться не просто своевременного заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем производства.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения в составе рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды,  чтобы убедиться в   том, что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации. В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,

включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и

оплаты  кадров,  а также политика отношений  между   администрацией   и

работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные

программы использования трудовых ресурсов.

Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не

выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует

большая,   чем   это предполагалось текучесть  кадров в некоторых областях

производства  и  регионах.  Планировавшийся  набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако

существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а

систематические наблюдения и контроль за его выполнением  могут помочь

скорректировать отклонения от стратегического направления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

1. Опыт и лейтмотив подхода к проблематике кадрового планирования.

 Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

• производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
• финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
• социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. 
  Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления¹:

1) производство  продукции с возможно более  низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный  потребительский спрос и выпуск  товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую  продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация  на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется при  классификации стратегий, учитывающей  ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация  нового бизнеса: приобретение  ресурсов, необходимых для перехода  от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка.

Формирование  кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация  на одном направлении предпринимательской  деятельности. Здесь в основе  лежит исключительная компетентность  фирмы в какой-либо одной области,  в производстве одного или  нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. 
Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная  интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать  компоненты или производить их  самостоятельно. Известно, что чем  выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая  политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре  в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий  в новые области производственной  деятельности (относительно сложившейся  специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация  есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным  направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия  переноса капитала. Она состоит  в ужесточении контроля за  затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой  и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие  капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо  из направлений деятельности  применяются: переориентация на  новые сегменты рынка, где большая  вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим  экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ  функционирования отечественных предприятий  в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного  влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.