Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики

Процесс стратегического  планирования подразделяется на следующие  основные этапы:

• определение миссии организации;
• внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ);
• формулирование целей и анализ стратегического разрыва;
• рассмотрение альтернативных стратегий;
• выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование [7].

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении [7].

 

2 Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики предприятия

 

 

В условиях рыночной экономики  коммерческие организации имеют  реальную возможность проводить собственную хозяйственную политику, в том числе ценовую. Ценовая политика фирмы как средство завоевания потребителя играет большую роль даже на высокоразвитых европейских рынках. Особенно это актуально для предпринимательской деятельности в России в условиях высокой динамичности формирующегося отечественного рынка, активного проникновения на рынок зарубежных конкурентов, расширения возможностей выхода российских предприятий на внешний рынок, сохранения низкого платежеспособного спроса населения страны.

Одним из способов повышения конкурентных преимуществ предприятия является формирование ценовой стратегии. В качестве мероприятия по формированию и реализации такой стратегии предприятие может выбрать снижение цен на товары. Это необходимо как минимум для достижения двух целей. Либо для реализации неходового товара, спрос на который снизился, и вряд ли будет расти в обозримой перспективе, а хранение его сопряжено с ростом издержек обращения, либо для завоевания рынка в конкурентной борьбе.

Для иллюстрации выбора решения  при выработке ценовой стратегии  рассмотрим задачу снижения цены на товар  для его реализации с наименьшими потерями для ОАО «Хладокомбинат».

Решим  проблему уценки товара с позиции теории игр.

Допустим у ОАО «Хладокомбинат» имеется партия товара, который решено уценить, но неизвестно на сколько процентов. При этом имеется некоторый набор стратегий А₁, А₂,…, А_m, заключающийся в уменьшении цены на товар на разное количество процентов. Считается, что эластичность данного товара неизвестна и рассматриваются различные варианты эластичности ε₁,ε₂,…,ε_n.

Зная ситуацию на текущий  момент, можно вычислить сумму  выручки от реализации партии товара, которая получится при использовании  стратегии А_i, если эластичность при этом будет   ε_j.

Возьмем  три стратегии:

А₁ – снижение цены на товар на 5%;

А₂ – снижение цены на товар на 10%;

А₃ – снижение цены на товар на 15%.

Снижение на большее количество процентов может оказаться нецелесообразным, поскольку возникнет ситуация, когда товар дешевле уничтожить, чем заниматься его реализацией.

Возьмем три градации  эластичности:

ε₁  =  0,5, если товар малоэластичный;

ε₂  =  1,0, если товар среднеэластичный;

ε₃  =  1,5, если товар высокоэластичный.

Целесообразно отметить, что эластичность спроса от цены показывает, на сколько процентов увеличится спрос на товар при уменьшении цены на него на 1%.

Учитывая конъюнктуру рынка составим платежную матрица, которая представлена в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1- Платежная матрица и результаты решения игры с позиций различных подходов ОАО «Хладокомбинат»

ε j	ε1	ε2	ε 3	αi	βi	γi
А1	41	52	74	41	74	67,4
А2	32	53	91	32	91	79,2
А3	21	63	82	21	82	69,8

Критерием выбора решения выступает условие –  критерий Гурвица:

 

,       (2.1)

 

где      λ – степень оптимизма, при этом 0 ≤ λ ≤ 1.

Если λ=0, то есть оптимизм отсутствует и  , то решение задачи проводится с позиции «крайнего пессимизма».

Если λ=1, то есть оптимизм абсолютный и  то решение задачи проводится с позиции «крайнего оптимизма».

Допустим, менеджеры по продажам оценили λ=0,8.

Рассчитаем γi =  (1-0,8)αi + 0,8βi.

Итак  γ₁ = 0,2·41 + 0,8·74 = 67,4;

γ₂ = 0,2·32 + 0,8·91= 79,2;

γ₃ = 0,2·21 + 0,8·82 = 69,8.

Отсюда

Величина  Н = 79,2 тыс. руб. соответствует  стратегии А₂.

Таким образом, с позиции  «пессимизма-оптимизма» выручка ОАО «Хладокомбинат» от реализации партии товара составит 79,2 тыс. руб., при этом цену товара следует снизить на 10%, а сам товар на 20% является малоэластичным, а  на   80 – высокоэластичным.

В качестве второй задачи принятия решения в условиях неопределенности рассмотрим выбор ОАО «Хладокомбинат» стратегии при конкурировании с ОАО «Свитязь». Торговое предприятие ОАО «Хладокомбинат» обозначим как игрок В, а ОАО «Свитязь» – игрок А.

Задача заключается в  том, что предприятие торговое предприятие  А – является лидером на рынке. ОАО «Хладокомбинат» хочет отобрать в процессе конкурентной борьбы у предприятия А часть спроса. У каждого торгового предприятия имеется по три способа реализации товара:

А₁, В₁ – реализация товара через фирменные магазины;

А₂, В₂– реализация товара через фирменные киоски;

А₃, В₃ – реализация товара через посредников.

В качестве элемента платежной  матрицы a_ij выступает доля спроса для торгового предприятия А, если оно выбирает стратегию A_i, а ОАО «Хладокомбинат», т.е. предприятие В выбирает стратегию B_j (см. табл. 2.2).

 

Таблица 2.2- Платежная матрица результатов конкурентной борьбы ОАО «Хладокомбинат» и ОАО «Свитязь»

В А	В1	В2	В3	αi
А1	0,3	0,6	0,8	0,5
А2	0,9	0,4	0,8	0,6
А3	0,7	0,5	0,6	0,5
βj	0,9	0,6	0,8

Первым этапом решения задачи является расчет нижней и верхней цен игры.

Величина   называется нижней ценой   и отражает гарантированный выигрыш игрока А.    

Итак, α₁ =  min(0,3; 0,6; 0,8)  =  0,3;

α₂ =  min(0,9; 0,4; 0,8)  =  0,4;

α₃  =  min(0,7; 0,5; 0,6)  = 0,5,

затем    α =  max(0,3; 0,4; 0,5)  = 0,5.

Таким образом, нижняя цена игры составляет 0,5, и это означает, что гарантированная доля спроса, которая останется за предприятием А при любых действиях предприятия В, составит 50%.

Величина    называется верхней ценой игры и отражает максимальный выигрыш игрока А, который позволит ему сделать игрок В.

Итак, β₁ =  max(0,3; 0,9; 0,7)  =  0,9;

β₂=  max(0,6; 0,4; 0,5)  =  0,6;

β₃=  max(0,8; 0,8; 0,6)  =  0,8;      

отсюда  β = min(0,9; 0,6; 0,8)  =  0,6

Таким образом, верхняя цена игры равняется  0,6 и это означает, что максимальная доля спроса, которая может остаться за торговым предприятием А,  составит 60%.

В данном случае α  =  0,5  <  β  = 0,6.  Следовательно, игра не имеет седловой точки и является игрой с «ненулевой суммой», которая решается в смешанных стратегиях. Задача сводится к задаче линейного программирования.

Решение задачи линейного  программирования позволило определить оптимальные смешанные стратегии торговых предприятий и цену игры.

Решение задачи показало что, конкурент должен 49,9% товара продать  через магазины, 19,7 –  через киоски и 30,4 –  через посредников и при этом ему удастся оставить за собой 58% спроса на рынке.

ОАО «Хладокомбинат» 30,2 % товара должно продать через магазины, 40,1 – через киоски и 29,7 – через посредников и при этом ему удастся отвоевать у конкурирующего торгового предприятия  42% спроса на рынке.

Таким образом, при  использовании  методов теории игр в условиях неопределенности выявляются оптимальные стратегии ОАО «Хладокомбинат» как в формировании ценовой стратегии, так и в завоевании доли рынка у конкурента в процессе конкурентной борьбы. Выполнение этих стратегий позволит ОАО «Хладокомбинат» повысить свои конкурентные преимущества и, как следствие, уровень конкурентоспособности.

 

Задача

 

 

Условие задачи

Планируемый объем реализации продукции с предоставлением  товарного кредита 3200000 руб.

Удельный вес себестоимости  продукции в ее цене 75 %.

Средний период предоставления кредита 40 дней.

Средний период отсрочки платежей по предоставляемому кредиту 20 дней.

Определить

Необходимую сумму финансовых средств, для инвестирования  в  дебиторскую задолженность.

Решение

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

И_дз = О_рк х К_с:ц х (ППКср + ПР_ср) : 360

где    И_дз — необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

О_рк — планируемый объем реализации продукции в кредит;

К_с:ц — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППКср, — средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПР_ср — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

И_дз = 3200000*(2400000/3200000)*(40+20)/360 = 400000 руб.

Таким образом, для инвестирования  в дебиторскую задолженность необходимо выделить 400000 руб.

 

Заключение

 

 

Таким образом, в результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

1. Для того чтобы добиться положительных финансовых результатов, предприятиям необходимо использовать инструменты научного финансового менеджмента. Одним из таких инструментов является внутрифирменное планирование. В процессе планирования бизнес процессов компания вырабатывает индивидуальную долгосрочную стратегию, подчиненную потребностям фирмы и отраслевому рынку, в условиях которого функционирует предприятие.

В процессе планирования менеджеры компании основываясь  на данных прошедшего периода, стремятся  определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности текущих бухгалтерских расчетов, для того чтобы не допустить существенных просчетов результативности работы предприятия в перспективе.

Так финансовое планирование включает в себя анализ краткосрочных и долгосрочных денежных потоков фирмы. В целом задача финансового планирования заключается в оптимизации прибыли и обеспечении использования денег наиболее рациональным образом. Финансовое планирование подразделяется на 3 ступени:

• прогнозирование финансовых потребностей (краткосрочных и долгосрочных);
• совершенствование бюджетов, чтобы удовлетворить эти потребности;
• обеспечение финансового контроля над исполнением финансовых планов [6. C.88].

Разработка  финансового плана включает три  этапа:

1 этап – прогноз объемов  продаж. Определяются общий объем продаж в денежном выражении для каждого рынка и по каждому временному периоду. Расчет производится на базе планов сбыта и производства.

2 этап – расчет затрат  на производство и реализацию  продукции. Осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой, условиями реализации. В результате долгосрочного планирования формируется структура капитала и прогнозируется структура баланса, а, следовательно, и платежеспособность предприятия.

3 этап – расчет планируемой  прибыли. Планируемым показателем  прибыли является балансовая прибыль. Она представляет собой сумму прибыли от реализации продукции (работ, услуг), от прочей реализации, а также от внереализационных результатов хозяйственной деятельности.

Процесс стратегического  планирования подразделяется на следующие  основные этапы:

• определение миссии организации;
• внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ);
• формулирование целей и анализ стратегического разрыва;
• рассмотрение альтернативных стратегий;
• выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.