Оценка персонала

3.     Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации. 

4.     Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу. 

5.     Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В современном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут  использоваться несколько различных  источников оценочной информации, как показано в таблице 1. 
 

Таблица 1         Источники  использования оценочных данных

Количественные и  качественные результаты труда, с одной  стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане  оцениваются раздельно. Воедино  они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также  распространенное название «оценка  заслуг». В большинстве случаев  аттестация проводится один раз в  год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах. Аттестация — это  форма оценки человека, которую может  дать только другой человек (в отличие  от технического устройства, параметры  и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так  как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. 

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала. 

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда  руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда  — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат  труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место  «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей. 

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче  всего оценить вклад того или  иного руководителя или специалиста  его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным. 

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем  ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами  сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной  занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура  должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это  происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто  применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов. 

Несомненный интерес  представляет опыт германских фирм, позволяющий  на базе регулярной аттестации персонала  не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех  приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций  достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие  личные черты характера работников должны оцениваться при анализе  их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие  черты сотрудников, как интерес  к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться  к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой  методике все служащие, специалисты  и руководители оцениваются с  точки зрения определенных критериев  (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов  критериев и соответствующих  им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или  ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           Заключение

Из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

1.Оценка потенциала  работника. При замещении вакантного  рабочего места важно установить  профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального  вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно  используются сотрудниками кадровых подразделений  различных предприятий и организаций  для оптимизации руководящего и  рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в гостиничном хозяйстве, и, как результат, в ОАО “Акмолатурист”, как субъекте указанной отрасли.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей фор-мирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании. 
 

Список использованных источников

1.         Г.А.Папирян "Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2000

2.         М.В.Каминг "Теория и практика менеджмента персонала" -М.: Новости, 2005

3.         Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 2008

4.         Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и ресторанов" Минск: Новое знание, 2005