Этапы и методы финансового планирования на предприятии

Вообще  в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

Анализ  причин недостаточной эффективности  функционирования целого ряда предприятий  позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• . планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться
• «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
• . должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• . нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• . следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• . система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• . обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет

(разумеется, в комплексе с другими компонентами  менеджмента) выстроить и реализовать  стратегию, минимизирующую вероятность  потерь.

     Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. ²¹

      Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

      Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

     Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

     Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

     Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

      Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

        И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

      Со стратегическим планированием все намного сложнее. На

«стратегический»  уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

      Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

      Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться.

Появляется  также цивилизованная маркетинговая  информация.

                                                   Заключение.

  Изучив  теоретические основы финансового  планирования, можно заключить, жизнедеятельность  фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. 
Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе.Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. 
      Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных 
Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

  Данная  ВКР имела целью доказать необходимость  финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех  в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся  в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.

  Разработка  финансовых планов является одним из основных средств контактов с  внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

  Переход к рыночной экономике отнюдь не отменяет необходимость прогнозирования  и планирования в экономике, а выводит задачи экономического планирования и прогнозирования на более высокий уровень, требуя большей ответственности при проведении мероприятий по планированию и прогнозированию на предприятии, так как от этого зависит, в самом прямом смысле, выживаемость этого предприятия в жестких рамках реального рыночного хозяйства. Процессы формирования, распределения и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. 
Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений.Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. 
 
 
 
 
 
 
 

                              Список использованной литературы.

                                       Нормативно – правовые акты.

1. Положение по бухгалтерскому учёту 9/99 «Доходы организации»
2. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утвержденная приказом Минфина РФ от 6 мая 1999г. № 32н (в ред.приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н)
3. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ10/99), утвержденная приказом Минфина РФ от 6 мая 1999г. № 33н (в ред.приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н)

Методическое  пособие.

4. Александрова Е. И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2003. – 114 с.
5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 1997. –248 с.
6. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова –М.: Лаборатория базовых знаний, 2006. – 240 с.: ил.
7. . Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство«Финпресс», 2003. – 140 с.
8. Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс»,2004. – 147 с.

1. Монографическая литература.
9. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. -М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000 г. – 456 с.
10. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.:Финансы и статистика, 1998. – 480 с.: ил.
11. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.Мерзлякова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 298 с.
12. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова.– М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.: ил.
13. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант,2000. – 328 с.
14. Деньги. Кредит. Финансы. / С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2005. – 224 с.
15. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. – М.: «Дело и Сервис», 2006. – 304 с.
16. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.:ООО «Новое знание», 2004. – 416 с.
17. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. – 412 с.
18. Ковалёва А. М., Лапуста М. Г. Сканай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. –М.: ИНФРА – М, 2000. – 416 с.
19. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы,ЮНИТИ, 1999. – 639 с.
20. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред.Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 318 с.
21. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2- е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000. – 376 с.
22. Теория и практика бизнеса : Учебно-практическое пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 1999. –320с.
23. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Г. Б. Поляк, И. А. Акодис,Т. А. Краева и др.; Под ред. проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ,1997. – 518 с.
24. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е. И. Бородина, Ю. С. Голикова,Н. В. Колчина, З. М. Смирнова; Под ред. Е. И. Бородиной – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 208 ..
25. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М,1998 г. – 343 с.
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. – М.: «ИНФРА-М». 2000. –208 с.
27. Шуляк П. Н. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Издательский дом«Дашков и К», 2000. – 752 с.