Фінансовий стан підприємства та заходи щодо фінансового оздоровлення

     Основними показниками, які характеризують фінансову стійкість підприємства, його незалежність від позикових коштів є коефіцієнти: автономії, забезпеченості власними коштами, фінансової залежності, відношення позикових і власних коштів, маневреності робочого та власного капіталу.

     Коефіцієнт  автономії (фінансової незалежності) характеризує ринкову стійкість підприємства. Він характеризується відношенням  власних джерел до валюти балансу. Теоретичне значення коефіцієнта автономії  повинно бути не менше 0,5. Збільшення показника свідчить про зростання фінансової незалежності та підвищення підприємством гарантії погашення своїх зобов’язань.

     Коефіцієнт  забезпеченості власними коштами характеризує рівень забезпечення підприємства власними коштами і розраховується як відношення суми фактичної наявності джерел власних і прирівняних до них коштів до суми наявних оборотних активів підприємства. Фінансовий стан підприємства вважається нормальним, якщо коефіцієнт забезпеченості власними коштами більше за 1.

     Для визначення частки активів, що належить до власного капіталу, розраховується коефіцієнт фінансової залежності. Зростання цього показника в динаміці означає збільшення частки позичених коштів у фінансування підприємства. Якщо його значення наближається до 1 (або 100%), то це означає, що власники повністю фінансують своє підприємство.

     Важливим  показником, який характеризує фінансову  стійкість підприємства, є коефіцієнт маневреності власних коштів. Він  показує, скільки довгострокових позикових  коштів використано для фінансування активів підприємства поряд з власними коштами. Що менше позикових коштів залучає підприємство для здійснення своєї статутної діяльності, то вища його фінансова стійкість. Тобто, цей коефіцієнт показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти, а яка частина капіталізована. Значення цього показника може змінюватися залежно від структури капіталу і галузевої приналежності підприємства. [13] 

     1.3. Засоби оздоровлення  фінансового стану  підприємства 

     У системі заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризового  фінансового стану, важлива роль належить його санації, або фінансовому  оздоровленню підприємства.  Сприятливий  фінансовий стан підприємства - це важлива  умова його безперервного й ефективного функціонування. Для його досягнення необхідно забезпечити постійну платоспроможність суб'єкта, високу ліквідність його балансу, фінансову незалежність і високу результативність господарювання.

     Фінансове оздоровлення підприємства - це комплекс послідовних взаємозв'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості й конкурентоспроможності.

     Процес фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення заходів, що потребують певних коштів, котрі надходять, як правило, із зовнішніх джерел. Як і кожний проект, що потребує залучення зовнішніх джерел фінансування, проект фінансового оздоровлення потребує складання відповідного бізнес-плану, тобто документа, який визначає цілі й розкриває процес проведення санації підприємства-боржника. Бізнес-план фінансового оздоровлення розробляється звичайно представниками санатора, підприємства-боржника і незалежної аудиторської фірми. [11]

     Бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства, хоч і має ознаки, логіку побудови й загальну структуру стандартного бізнес-плану, проте відрізняється  певними особливостями, що випливають із самої суті та специфіки проведення санації.

     Оскільки  бізнес-план санації підприємства покликаний передусім обґрунтувати потребу  в коштах для фінансового оздоровлення підприємства, то найпершою і найголовнішою  його особливістю є докладна оцінка кризового стану підприємства. Ці відомості містять:

     загальну  характеристику підприємства;

     оцінку  його фінансового стану;

опис  тих «вузьких місць» і «проблемних  зон», що призвели до кризового стану.

     Обґрунтування концепції санації відіграє чи не найважливішу роль під час розробки бізнес-плану, адже вона відображає ідеологію здійснення передбаченого оздоровлення, визначаючи його майбутні напрями і форми. Виходячи з вибраної концепції фінансового оздоровлення обґрунтовується прийняття рішення про конкретну форму здійснення заходів та джерела їх фінансування. [11]

     Ще  одним специфічним розділом санаційного  бізнес-плану є проектний. Він  характеризує:

     заходи  для відновлення платоспроможного попиту підприємства;

заходи  для загальної підтримки ефективності господарської діяльності об'єкта санації.

     Далі бізнес-план будується за звичайною схемою.

     Після складання бізнес-план фінансового  оздоровлення відбувається процедура  його затвердження. Спочатку готовий  бізнес-план має бути розглянутий  усіма заінтересованими сторонами (підприємством-боржником, його кредиторами й санаторами). Після цього за згодою всіх цих сторін він затверджується і приймається до виконання.

     Мета  фінансового оздоровлення вважається досягнутою, а відповідно, і розроблений  бізнес-план ефективним, якщо за рахунок  зовнішнього фінансування та реорганізаційних заходів буде нормалізовано господарську діяльність і уникнуто банкрутство й ліквідація підприємства.

     Процес  управління неспроможними підприємствами повинний бути ефективним, тобто, повинний здійснюватися таким чином, щоб  витрати на проведення процедури банкрутства не перевищували доходів, отриманих від процесу управління. Для цього в процесі управління необхідно застосовувати якийсь набір прийомів управління, що у сукупності складають методологію управління неспроможними підприємствами в перехідній економіці.

     В умовах антикризового стану підприємства менеджери вищого рівня управління беруть на озброєння різні форми  і методи виходу з кризи.

     Перший  крок. Застосовується так звана захисна  тактика, тобто відбувається різке  скорочення витрат виробництва шляхом скорочення внутрівиробничих структур і їхньої ліквідації, скорочення персоналу, продажу технологічного устаткування, упровадження нової технології, уведення маркетингового управління, пошуку нових ринків збуту.

     Другий  крок. Відбувається заміна діючих менеджерів переважно середнього рівня управління (лінійні керівники). Такий підхід обґрунтовується низькою кваліфікацією працівників даної категорії, хоча нерідко, при внутрішніх причинах ці дії не завжди виправдані, тому що насамперед доцільно вжити заходів до перенавчання існуючого апарата управління, хоча окремі автори вважають, не заперечуючи сказаного вище, що навчати треба не старі кадри менеджерів, а знову найняті. Такий підхід не можна вважати цілком виправданим. Безсумнівно одне, що при підборі нового керівника потрібно дотримати визначених вимог до того, що новий керівник має визначений досвід роботи як менеджера, має уміння організувати управління, здатний перебороти стрес, який характерний для управлінського персоналу підприємства-банкрута, і виробити нову концепцію і стратегію виходу з кризи.

     Третій  крок. З огляду на той факт, що на підприємстві високі витрати на виробництво, то приймаються заходи для їхнього  зниження за рахунок усіх непродуктивних і малопродуктивних витрат шляхом усунення зайвих застарілих виробничих потужностей, скорочення випуску неякісної продукції, що не користується попитом у споживачів, раціонального використання робочого часу, зниження плинності кадрів, скорочення управлінських витрат, розробки і впровадження нової структури управління підприємством.

     Четвертий крок. Підприємство звертається в  арбітражний суд із проханням  про дозвіл на санацію, тобто намагається  за рахунок внесення підприємствами-кредиторами  визначеної фінансової допомоги вийти  з кризи.

     Об'єктом аналізу і досліджень в умовах антикризового управління є багатогранна діяльність підприємства, але насамперед:

1. сама система антикризового управління (оптимальність організаційних структур управління, якісний потенціал управлінського персоналу, система мотивації персоналу, проблеми конфліктології, соціально-психологічні проблеми управління й ін.);
2. фінансовий стан підприємства і грошових розрахунків (коефіцієнт незалежності, коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт інвестування (власних джерел і довгострокових кредитів), коефіцієнт забезпечення необоротних активів (співвідношення оборотного і необоротного капіталу, рівень функціонуючого капіталу);
3. стан бухгалтерської звітності: актив, пасив балансу – по статтях;
4. оптимальність структури майна підприємства і джерела його утворення: актив, пасив балансу (актив: нерухоме майно, що течуть активи, у тому числі: виробничі запаси, готова продукція, грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення, дебіторська заборгованість; пасив: джерела власних засобів, позикові засоби, короткострокові позички банку, короткострокові позики, розрахунки з кредиторами);
5. аналіз рівня рентабельності й оборотності оборотних коштів, рентабельність (всіх активів по балансовому прибутку, всіх активів по чистому прибутку, власного капіталу по балансовому прибутку, власного капіталу по чистому прибутку, інвестицій, рентабельність постійного капіталу, що функціонує капіталу, коефіцієнт рентабельності всіх операцій по балансовому прибутку, коефіцієнт по чистому прибутку, коефіцієнт рентабельності основної діяльності, рентабельність інших операцій, показник чистого доходу); оборотність (коефіцієнт загальної оборотності, оборотність основних засобів, коефіцієнт оборотності матеріальних оборотних коштів, коефіцієнт оборотності оборотних коштів, коефіцієнт оборотності власного капіталу, коефіцієнт оборотності постійного капіталу, коефіцієнт оборотності функціонуючого капіталу);
6. стан ліквідності (розрахунок коефіцієнтів абсолютної ліквідності, уточнений коефіцієнт ліквідності, загальний коефіцієнт ліквідності, коефіцієнт маневреності оборотного капіталу, частка важкореалізованих активів у загальній величині поточних активів, співвідношення важкореалізованих і легкореалізованих активів, середній період надання кредиту, ліквідність при мобілізації засобів).

     З урахуванням проведення системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства в умовах антикризового  управління розробляється комплекс заходів стратегічної спрямованості  по виходу з кризи.

     Рішення цих задач у першу чергу залежить від розробленої стратегії менеджменту, у якій повинні знайти відображення процеси інтеграції виробництва, перегляд діючої структури управління для більш успішного рішення стратегічних оперативних питань виходу з кризи. У структуру стратегічного плану включаються всі елементи стратегічного менеджменту і його функцій:

     система стратегічного планування (бізнес-план);

     система і методи розробки організаційних структур, що відповідають   конкретним задачам виробництва;

     система комунікацій;

     система мотивації персоналу;

     система корпорації;

     система організаційної культури управління;

     система прийняття рішень і контролю.

     Одним з напрямків виходу і прийому  є стратегічна реструктуризація, що повинна торкати рішення великої  гами проблем багатобічної діяльності підприємства в умовах кризи. До числа таких проблем реструктуризації по праву можна віднести:

     механізм  оригінальної реструктуризації;

     модифікація механізму управління виробничими  процесами;

     розробка  нового механізму організаційної структури  управління підприємством;

     розробка  нового механізму управління з орієнтацією  на потребі ринку;

     розробка  нового механізму управління кадровою політикою;

     внесення  раціональних змін у раніше діючу  стратегію управління підприємством;

     вироблення  принципово нових підходів до випуску нових товарів, що користуються попитом у споживачів.

     Основні напрямки фінансової реструктуризації повинні передбачати цілком визначені  цілі, зокрема, підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу  за рахунок збільшення наявних засобів і обсягу продаж.

  Фінансова реструктуризація націлена на рішення технічних проблем: