Финансовое планирование

 Нормативный метод  планирования является самым  простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

3) Сущность балансового  метода  заключается в том,  что путём построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления. Фонд накопления - это денежные средства, направляемые на производственное развитие предприятия и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами, т.е. на создание нового имущества предприятия. Фонд потребления - это средства нераспределенной прибыли, направляемые на материальное поощрение работников коллектива, не приводящих к образованию имущества предприятия.

4. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса. В модель включаются только определяющие факторы. При этом следует иметь в виду, что слишком малый период обследования не даёт возможности выявить общие закономерности. Наиболее целесообразно использовать годовые данные финансовой деятельности за 5 лет, а для текущего (годового) планирования - квартальные данные за 1-2 года.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы:

Рис.3. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели.

5. Бюджетирование – метод текущего финансового планирования в основу которого положен метод денежных потоков. Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлений финансовых планов и помогает при прогнозировании сроков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов. Этот метод основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех расходов и издержек. Метод денежных потоков дает более полную информацию, чем метод балансовых расчетов.

Бюджетирование включает 3 части:

• организация процесса бюджетирования (формирование финансовой структуры организации – определение центров финансовой ответственности, разработка бюджетного регламента); 
• технология бюджетирвания (разрабатываются виды и формы бюджетов, целевые показатели на основе которых строятся бюджеты и порядок консолидации бюджетов в сводный баланс предприятия);
• формирование бюджета предприятия.

Рис. 4. Бюджетная модель производственного предприятия

 

Бюджет предприятия – план составленный в натуральном и стоимостном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемого дохода. Скелет структуры  составляет 3 основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия.

Бюджет доходов и  расходов отражает организацию и  эффективность производства.

Бюджет движения денежных средств отражает эффективность  организации денежных потоков на предприятии.

Прогнозный баланс – для определения  потребности в финансовых ресурсах.

Основные бюджеты обязательны для каждой организации и они разрабатываются по стандартным формам бухгалтерской финансовой отчетности.

Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный  контроль за поступлением и расходованием  средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии .

В настоящее время во многих компаниях  уже внедрена самостоятельно система  бюджетирования. Однако при ближайшем  рассмотрении оказывается, что бюджетирование напоминает иллюстрацию из известной  басни Крылова про лебедя, рака и щуку, где стратегия развития компании одна, бюджеты ориентированы на другие цели, а фактически деятельность отлична от планов.

Бюджетирование – это управление через центры финансовой ответственности, деятельность которых сопряжена с доходами и/или затратами. Эти ЦФО оказывают влияние и отвечают за финансовые потоки, относящиеся к ним. ЦФО компании образуют единую финансовую структуру, являющуюся инструментом для управления.

При внедрении бюджетирования компании необходимо пересмотреть свои бизнес-процессы. На одном из проектов топ-менеджеры крупного московского ритейлера  визуализировали процесс согласования заявки на оплату товара. В результате получилась схема размером с небольшой конференц-зал. Менеджеры компании, увидев это, ужаснулись. После оптимизации эта схема помещалась на обычный письменный стол, а дополнительная автоматизация с помощью программных продуктов дала компании экономию уже в первый месяц более 450 000$. Практика показывает, что основные бизнес-процессы в компании можно и нужно оптимизировать. Экономия времени, чёткость исполнения, точность контроля дают дополнительное конкурентное преимущество компании на рынке.

2. Виды финансового планирования и их роль   в управлении предприятием

Финансовое планирование на фирме бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается. Финансовое планирование в зависимости от содержания, назначения и задач можно классифицировать на оперативное, текущее и перспективное (стратегическое).

2.1. Перспективное финансовое планирование

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период от 1 года до 3 (редко — до 5) лет.          

 Перспективное планирование  включает разработку финансовой  стратегии предприятия и прогнозирование  финансовой деятельности. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы  является следующим этапом стратегического  планирования, главной задачей которого является максимизация рыночной стоимости фирмы. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются; среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.

 

 

 

 

Таблица 5

Стратегические цели российских компаний

Компания	Формулировка  стратегических целей
ОАО «Газпром»	Стратегической целью  ОАО «Газпром» является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой  и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:   • повышение эффективности основной деятельности;   • диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;   •соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;   •совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
ОАО «Нижфарм»	Достижение лидерства  на российском фармацевтическом рынке  в области качества продукции. Здесь  основной задачей является поэтапное  приведение всех действующих производственных участков в соответствии с требованиями международных правил GMP. Другая важнейшая цель – создание лучшей среди российских фармпроизводителей системы менеджмента качества. Существенное увеличение объема продаж и доли рынка за счет новых брендовых продуктов и закрепления ведущих позиций компании на фармацевтическом рынке. Обеспечение прироста ОАО  « Нижфарм»  нацелена как на максимизацию стоимости компании, так и на обеспечение  ее ликвидности путем выхода на международный  рынок капитала.

 

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.

В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме  формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.

Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы  является оценка эффективности разработанной  стратегии.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предпринимательской фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования — признание факта стабильности изменения показателей деятельности фирмы от одного отчетного периода к другому.

Таким образом, этот вид  финансового планирования связан с  принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, выпуск акции и т.д.

Например, в стратегическом плане развития ОАО «Лукойл» на период с 2006 по  2016г. поставлена цель – увеличить стоимость компании до 150-200 млрд. долл. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, рентабельность инвестиций – быть не менее 15-17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25-30% от чистой прибыли.

В итоге перспективный  финансовые планы должны содержать: прогноз объема продаж; расчет точки  безубыточности, прогноз движения денежных средств; прогнозный баланс.

Популярными инструментами  стратегического планирования являются: система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC), методика Stern Stewart Integrated Eva Scorecard, Tableau de bord и др.

Систему BSC ее авторы определяют как «инструмент позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат  основой для системы стратегического управления и контроля. Так же в нее включены параметры, характеризирующие отношения с клиентами, внутренние бизнес процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы. В классической интерпретации эта система предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения: финансы, клиенты, обучение и рост, бизнес-процессы.

Рис. 5. Схема системы сбалансированного показателей BSC

 

Концентрация внимания на ограниченном числе факторов и  КПЭ (ключевые показатели эффективности) позволяет менеджерам сосредоточиться  на достижение стратегических целей  предприятия. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а так же внутренними и внешними факторами деятельности.

Таким образом, смысл  системы  BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Методика Stern Stewart Integrated Eva Scorecard базируется на критерии экономической добавленной стоимости методика Eva. Она включает 4 основные аспекта (4М): 1) измерение – система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности; 2) управление – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала; 3) мотивация – система должна способствовать максимальному сближению интересов  владельцев бизнеса и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых  при помощи показателя методика Eva; 4) стиль мышления – практическая реализация системы управления на основе  Eva должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к измерению корпоративной культуры предприятия.

В настоящее время  популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая  позволяет объединить целостность  и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью показателя Eva.

2.2. Текущее финансовое планирование

Система текущего планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии  и финансовой политики по отдельным  аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Результатом текущего финансового  планирования является разработка трех основных документов: