Бюджетирование и контроль затрат

  Введение

 

Рыночная  экономика динамична, отечественным  организациям приходится работать в  быстро меняющейся внешней среде, часто  в условиях неопределенности. Расширяются  масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Выполнение  таких задач возможно с помощью  надежного информационного обеспечения  функций планирования, контроля и  принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного  обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета.

В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий  деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с  помощью системы бюджетирования.

  Бюджеты включаются в большинство контрольных систем организации, в том числе широко используются в системе учета и калькулирования по нормативным затратам.

Бюджет  и смета по сути своей используют одни и те же методические подходы, одни и те же контрольные приемы: сопоставление сметных (бюджетных) и фактических (отчетных) данных для анализа степени исполнения сметы (бюджета). Однако в условиях полной финансово–хозяйственной самостоятельности и безусловной ответственности, содержание этих документов (понятий) наполняется иным смыслом: не пассивное распределение выделенных вышестоящей организацией средств, а активная, целенаправленная деятельность по прогнозированию, планированию, выработке контрольных критериев, улучшение координации деятельности.                                                 

Целью курсовой работы является рассмотрение бюджетирования как    эффективной организации процесса управления,а так же контроль затрат по центрам ответственности предприятия, как системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы бюджетирования

1.1. Сущность, цели и задачи бюджетирования

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах  государства. Менее известно, что  бюджет может разрабатываться и  утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что  термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период.

При составлении бюджета  основными характеристиками являются следующие: − формализация; − централизация; − системность. Понятие «формлизация»  означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо

бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные  показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Следует отметить, что  бюджет включает в себя лишь целевые  показатели, устанавливаемые центральным  органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

«Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности  в обязательном порядке формирует  сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как  и бюджет государства, всегда разрабатывается  на определённый временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий

квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный  «бюджет развития» на 3 – 5 лет  и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать  понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Задачи, которые  призвано решить бюджетирование, можно  сформулировать следующим образом:

− бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

− бюджетирование необходимо для определёния объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;

− бюджетирование необходимо для эффективного использования   привлечённых ресурсов.

1.2.Виды  бюджетов и их классификация

Сводный  бюджет предприятия состоит из трёх  бюджетов 1-го уровня – операционного, инвестиционного и финансового.

 Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового  бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

• отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета;

• отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния – «выходные» формы финансового бюджета;

• отчёт об инвестициях – «выходная» форма инвестиционного бюджета;

• баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

В свою очередь, некоторые  бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут  распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.

В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов.

По уровням вхождения  в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.

Сводный бюджет  – план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет – подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Разработка текущих  операционных бюджетов начинается с  построения бюджета продаж, который  является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Этот бюджет отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции  как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. Бюджет продаж разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга). Пример бюджета продаж приведен в таблице 1 (см. Приложение А).

На основе бюджета  продаж составляется бюджет производства продукции. В нем отражается объем  производства продукции, который должен быть достигнут для того, чтобы  обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж исходя из существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе и рассчитывается следующим образом:

Объем производства

=

Объем продаж

+

Планируемый запас на конец периода

–

Планируемый запас на начало периода

Пример бюджета производства приведен в таблице 2 (см. Приложение А).

Для разработки бюджета  прямых затрат на материалы (бюджета  использования материалов) требуются  сведения о планируемом выпуске  по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов на все виды продукции. Пример бюджета прямых затрат на материалы представлен в таблице 3 (см. Приложение Б).

Исходя из данных бюджета  использования материалов и существующих складских запасов определяется необходимый объем закупки по видам материалов:

Объем закупок

=

Объем затрат

+

Запас на конец планируемого периода

–

Запас на начало планируемого периода

Бюджет потребности  в материалах (бюджет закупки материалов) представлен в таблице 4 (см. Приложение А).

Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности  в материалах иногда объединяют в  один, однако он может оказаться  трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе производства используется несколько видов прямых материалов. Кроме того, закупки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее представить каждый из бюджетов в отдельном документе.

Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый  объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Пример бюджета трудовых затрат приведен в таблице 5 (см. Приложение Б).

Бюджет производственных накладных расходов представляет собой  детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.