Бюджет предприятия

     Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов  выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых  изменение уровня деятельности в  производстве не внесет изменений в  затраты или годовой доход. Фиксированный  бюджет относительно прост при составлении  и не нуждается в пересмотре при  изменениях уровня деятельности. Тем  не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

     Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

     Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

     Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры  предприятия.

     Самостоятельный бюджет - изолированный, не зависящий  от других бюджетов.

     Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

     Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются  в обобщенном виде.

     Детализированный  бюджет - бюджет, в котором все  статьи доходов и расходов расписываются  полностью по всем составляющим.  

Таблица 1. Виды бюджетов

 
 
 

     1.3 Структура и формирование бюджетов предприятия 
 

     Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

     Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты  решают задачи распределения экономических  ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает  количественную определенность выбранным  перспективам существования фирмы.

     К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

     - обеспечение текущего планирования;

     - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

     - обоснование затрат предприятия; 

     - создание базы для оценки и  контроля планов предприятия; 

     - исполнение требований законов  и контрактов.

     Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.

     Безусловно, очень многое зависит от специфики  деятельности предприятия, но даже небольшим  фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

     Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт составления бюджетов доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

     - изучение внутренней и внешней  документации предприятия, его  структуры и взаимодействия подразделений,  механизмов управленческого учета  и т.д.;

     - поиск наименее болезненных путей  вовлечения управленческой команды  предприятия в процесс бюджетирования;

     - разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут  определены планом внедрения);

     - пересмотр старых или разработка  новых внутренних стандартов;

     - создание информационной базы  для бюджетирования, предусматривающей  разработку новых отчетов по  подразделениям, приближенных к  специфике деятельности предприятия; 

     - создание новых или реорганизация  старых подразделений для осуществления  процесса бюджетирования;

     - разработка или приобретение  программного обеспечения и его  установка на внутренней сети  предприятия; 

     - обучение персонала.

     Трудоемкий  процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных  специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах  самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

     Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых  является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

     Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет производственных запасов; 

     - бюджет прямых затрат на материалы; 

     - бюджет производственных накладных  расходов;

     - бюджет прямых затрат на оплату  труда; 

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогнозный отчет о прибыли.

     К числу финансовых бюджетов относятся:

     - инвестиционный бюджет;

     - бюджет денежных средств; 

     - прогнозный баланс.

     Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1).

     

     Рис. 1. Блок-схема формирования основного  бюджета  

     Данная  блок-схема не отражает всех возможных  взаимосвязей между бюджетами, но описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования.  

     Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии  бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

     Несколько слов в отношении временного характера  бюджета. Традиционным считается разбиение  года на 12 месяцев и составление  всех бюджетных таблиц для каждого  месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц  представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового  менеджера, и он стремится производить  дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или  на декады. Такой случай можно считать  идеальным. Главная проблема его  практической реализации – это оперативное  обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать  процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее  обеспечить информационную поддержку  этому процессу в реальном масштабе времени.

     В дальнейшем последовательно дадим  краткую характеристику каждому  из частных бюджетов в общей системе  процесса бюджетирования.  

     1.4 Особенности структуры бюджетов предприятия 

     Процесс бюджетирование начинается с составления  бюджета продаж.

     Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

     - какую продукцию выпускать; 

     - в каких объемах она будет  реализована (с разбивкой на  определенные промежутки времени);

     - какую установить цену продукции; 

     - какой процент продаж будет  оплачен в текущем месяце, какой  в следующем, стоит ли планировать  безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции. Подчиняясь стратегическому  плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

     На  объем реализации продукции влияют следующие факторы:

     - макроэкономические показатели  текущего и перспективного состояния  страны (средний уровень заработной  платы, темп роста производства  продукции по отраслям, уровень  безработицы и т.д.);

     - долгосрочные тенденции продаж  для различных товаров; 

     - ценовая политика, качество продукции,  сервис;

     - конкуренция; 

     - сезонные колебания; 

     - объем продаж предшествующих  периодов;