Антикризисное управление российским предприятием, турфирма

 

3.2. Оперативные  меры по стабилизации финансового  положения ЧТУП «Улетай»

 

В структуре  источников средств ЧТУП «Улетай» большую  часть занимает кредиторская задолженность. Доля кредиторской задолженности увеличилась с 22,96% в начале 2011 г. до 55,68% на конец 2012 г. Сложилась достаточно негативная тенденция. Поэтому  вследствие большого объема кредиторской задолженности показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что может сказаться отрицательно на неплатежеспособности  организации ⁷.

В строении самой  кредиторской задолженности значительный й вес занимает задолженность  по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, так на конец 2012 г. доля этих долгов составила более половины всей суммы  кредиторской задолженности. Существует множество различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует отметить возможность проведения перестановки  задолженности по обязательным платежам в бюджет.

В случае принятия решения о реструктуризации задолженности ей предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам в течение 6 лет, по пеням и штрафам - в течение 4 лет после погашения задолженности по налогам и сборам.

Организации, не имеющей задолженности по налогам  и сборам, предоставляется право погашения задолженности по пеням и штрафам в течение 10 лет.

В таком случае существует юридически закрепленная возможность  улучшить структуру баланса.

С переходом  на рыночные отношения, на рынке появляются более сильные конкуренты, которые смогли предложить более разнообразный пакет туристических услуг по более низкой цене и завоевать своего потребителя ¹¹.

 В таких условиях значительный эффект можно принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, данную тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу оказания туристических услуг, расширить также спектр слуг. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки, связанные с оказанием туристических услуг на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен. Необходимо также изменение ассортимента оказываемых услуг, изучение современного спроса чтобы максимально удовлетворить запросы потребителей.

Вследствие, предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ЧТУП «Улетай», улучшить баланс, что сделает организацию более платежеспособным и финансово устойчивым. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать предложенные выше стратегические цели, которые при совокупном и планомерном внедрении способны принести значительный эффект в ближайшей перспективе

Эффективным рычагом  управления предприятием является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все  элементы рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга. Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов; оценка текущих потребностей; разработка программ по развитию трудовых ресурсов. В рамках курсовой работы были выделены основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием: разработка концепции развития системы организационного управления предприятием; анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий; формирование первоначального варианта структуры целей; формирование перечня изменений функций существующей системы управления; моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры; выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры; разработка программы внедрения проекта; регулирование, уточнение проекта. Существует юридически закрепленная возможность улучшить структуру баланса ЧТУП «Улетай». В условиях сильной рыночной конкуренции значительный эффект для фирмы может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу оказания туристических услуг, расширить также спектр слуг. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки, связанные с оказанием туристических услуг на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен. Необходимо также изменение ассортимента оказываемых услуг, изучение современного спроса чтобы максимально удовлетворить запросы покупателей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной курсовой работы были решены не только теоретические, но и практические задачи. Объект в курсовой работе выступала туристическая компания ЧТУП «Улетай».  Целью антикризисного менеджмента является обеспечение условий развития предприятия. .

Работа по анализу  экономического и финансового состояния  организации  проводилось  в несколько  этапов главными из которых являются: анализ финансового состояния, прогноз  развития рыночной ситуации; своевременное  обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций; умение обнаружить раньше не заметные для неспециалиста признаки грядущего неблагополучия предприятия и другие. Туристическая компания ЧТУП «Улетай» - молодая, активно развивающаяся туристическая фирма основанная в 2008 году. Компания предлагает туры в страны Европы и Азии, Африки и Карибского перешейка. Организационно-правовая форма «Улетай» - частное торговое унитарное предприятие. В аппарат управления входит генеральный директор и 3 менеджера. ЧТУП «Улетай» наращивает объем реализации в стоимостном выражении. В 2012 г. темп прироста выручки значительно увеличился и составил 65,79% относительно уровня 2011 г. Этому способствовало увеличение активов на 23,24% по сравнению с 2012 г. На протяжении рассматриваемого периода ЧТУП «Улетай» работало без убытков, обеспечивая относительно стабильную невысокую величину прибыли. Это обусловливает достаточно низкий уровень рентабельности. На конец 2012 г. общая рентабельность капитала составила 10,30%, при этом экономическая рентабельность по чистой прибыли - только 8,42%. Резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. В 2011 г. прирост составил 6 132 тыс. руб. или 66,80%, а в 2012 г. - 10 539 тыс. руб. или 68,83%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2011 г. до 55,68% на конец 2012 г. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод о высоком риске неплатежеспособности ЧТУП «Улетай».

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации- выбор такой оптимальной организационной структуры. Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Эффективным рычагом управления предприятием является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. В условиях большой рыночной конкуренции значительный эффект для фирмы может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу оказания туристических услуг, расширить также спектр слуг. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки, связанные с оказанием туристических услуг на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен. Необходимо также изменение ассортимента оказываемых услуг, изучение современного спроса чтобы максимально удовлетворить запросы покупателей (туристов).

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. – М., 2008. – 316 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009. – 647с.
3. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2007. – 341 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2010. – 456с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2009. – 569с.
6. Воронцова М.Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе. // Туристские фирмы. №28. 2009.
7. Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2008. – 312 с.
8. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. – М.: Финансы и статистика, 2009г. – 510с.
9. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Управление проектами: Учебное пособие. – Ростов – на - Дону, 2011.
10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2007г. – 278с.
11. Квартальнов В.А. Туризм и отраслевые системы. М., Финансы и статистика, 2009.
12. Лукьяненкова А.В. Особенности стратегического управления туристской фирмой // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2009. - №3.
13. Лукьяненкова А.В. Управление экономической устойчивостью туристской фирмы в условиях кризиса: Препринт. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
14. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебние. –М.: Финансы и статистика, 2010. – 320с.
15. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учеб.пособие. – М.: Советский спорт, 2009. – 192с.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.
17. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/Аверин А.Н.: Учебное пособие. Издание 2-е – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224с.
18. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320с.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.
20. Быков, А.А Антикризисная стратегия предприятия: теория и методология исследования: Монография / А.А. Быков; Под общ. науч. ред. проф. В.Н. Шимова. - Мн.: БГЭУ, 2005. – 167 с.
21. Ермолович Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие Минск: Соврем. шк., 2009. - 736 с.
22. Жизнин, С.З., Крупное В.И. Как стать бизнесменом. / С.З. Жизнин // Предприниматель. - 2009. - № 4 — с. 17.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Основные  факторы эффективности антикризисного управления

 

1. Профессиональный уровень и подготовка.

Здесь имеются  в виду профессиональные знания и  навыки. Их нельзя получить в системе  общего обучения, только специальная  подготовка обеспечит должный уровень.

2. Индивидуальное умение антикризисного управления.

Во многих ситуациях именно это умение является определяющим фактором смягчения кризиса и даже выхода из него. Поэтому целесообразны тестирование, отбор сотрудников-менеджеров, в частности способных быстро принимать объективные решения в критических ситуациях.

3. Система решений в кризисных ситуациях.

Это очень важная часть антикризисного менеджмента, поскольку именно от нее зависит  качество принимаемых решений, их своевременность  и т. д.

4. Научные методологии.

Несмотря на то что каждая ситуация строго индивидуальна, анализ, основанный на научном подходе, а не на субъективном мнении, позволит выбрать более правильное решение.

5. Корпоративность.

Проблема не может быть решена только за счет принятия какого-либо плана действий. Лишь при  условии объединения усилий всех сотрудников этот план может быть осуществлен. Это сложный комплекс социальных, психологических и деловых отношений. Но корпоративность является результатом усиленной управленческой политики, без «твердой руки» она не сможет действовать.

6. Оперативность и гибкость управления.

В кризисных  ситуациях решения очень часто  приходится принимать «на ходу». Но здесь также важно принять  правильное решение, поскольку ошибка в такой ситуации может быть последней. Умение принимать быстрые и, самое  главное, полезные решения – необходимое качество людей, занимающихся антикризисным менеджментом.

7. Стратегия антикризисных программ.

Важный элемент, который должен обладать достаточной  мобильностью в сегодняшних постоянно  меняющихся условиях.

8. Система мониторинга кризисов.

 Она требует  тщательного изучения всех показателей и анализа возникающих отклонений с целью выявления возможного кризиса. Здесь требуются высококвалифицированные специалисты.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Модель  антикризисного управления бизнес-процессов

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анализ  платежеспособности ЧТУП «Улетай»

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

Основные  рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы  в условиях кризиса

 

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

Поставить цель.

Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

Выработать  собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого  определить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать метод  проектирования совершенствования  оргструктуры.

Организовать  привлечение консультантов и  проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

Определить  состав сотрудников, которых целесообразно  включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

Уточнить с  проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

Обеспечить  материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.

 

Б. Планировать  внедрение проекта.

Обеспечить  внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

Организовать  работу по информации, пропаганде и  мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

Проверить на совместимость  и перспективную динамику команду  высшего и среднего руководства  фирмы.

Определить  основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

Обеспечить  подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).

Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.